Unternehmenskultur: Kulturkompass und Kulturentwicklung

Organisationen lassen sich als komplexe soziale Systeme verstehen, die Lösungen für Problemstellungen ihrer Umwelt erbringen. Um diese Leistung verlässlich zu liefern, ziehen sie eine Grenze zwischen sich und ihrer Umwelt. Durch diese Grenzziehung entsteht ein Binnenraum, der es erlaubt, trotz äußerer Einflüsse einen stabilen Output zu gewährleisten.

Die Grenze hat eine Kehrseite. Sie führt zu einer hochselektiven Informationsverarbeitung, und relevante Veränderungen in der Umwelt werden oft nicht früh genug erkannt. Adäquate Führung sorgt deshalb für das richtige Maß an Impulsen, die in die organisationalen Entscheidungsprozesse einfließen. Beratung versteht transformis in diesem Zusammenhang als bewusste Entscheidung, der Selbstbezüglichkeit von Organisationen entgegenzuwirken.

Eine Organisation ist von vielen Umwelten umgeben: Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, Banken, Mitarbeitende, die Stadt am Standort oder das Internet. Organisationen wählen ihre relevanten Umwelten über Beobachtungs- und Bewertungsraster aus. Diese Selektion reduziert Komplexität und hält die Organisation handlungsfähig.

Die etablierten Routinen sind darauf ausgerichtet, die internen Vorstellungen über die Umwelten zu bestätigen und abweichende Impulse herauszufiltern. Daraus folgt ein Grundsatz des systemischen Organisationsverständnisses: Eine Organisation sieht, was sie sieht, und sie sieht in der Regel nicht, dass sie nicht sieht, was sie nicht sieht.

Das Basiselement eines Sozialsystems ist die Kommunikation. In Organisationen ist das wichtigste kommunikative Ereignis die Entscheidung. Um Entscheidungsprozesse zu koordinieren, prägen Organisationen spezifische Rahmenbedingungen des Entscheidens aus. Die Organisationstheorie nach Niklas Luhmann nennt sie Entscheidungsprämissen.

Ein Teil dieser Prämissen ist unmittelbar gestaltbar. Alle Entscheidungsmaterien, die durch Entscheidungen direkt gestaltet und verändert werden können, heißen entscheidbare Entscheidungsprämissen. Dazu zählt erstens die sachlich-inhaltliche Identität einer Organisation, zweitens das Kommunikations- und Berichtswesen, also die Kommunikationsstruktur, und drittens die Personen. Was eine Organisation inhaltlich tut, wie sie kommuniziert und berichtet und wer welche Position besetzt, lässt sich beschließen und ebenso wieder ändern.

Anders verhält es sich mit allem, was heute dem Begriff der Organisations- und Unternehmenskultur zugeordnet wird. Es hat einen enorm starken Einfluss auf die Verhaltenskoordination in Organisationen, entzieht sich jedoch der direkten, expliziten Beeinflussbarkeit. Hier ist von nicht entscheidbaren Entscheidungsprämissen die Rede. Zu ihnen gehören Grundüberzeugungen, Werte, selbstverständlich geteilte Glaubenssätze sowie rituelle Kommunikations- und Verhaltensmuster.

Nach Luhmann (Organisation und Entscheidung, 2000) ergeben sich damit vier wesentliche Entscheidungsprämissen. Drei von ihnen sind entscheidbar: die Identität der Organisation, die Kommunikationsstruktur und die Personen. Die vierte, die Kultur, ist nicht entscheidbar und prägt das Entscheiden trotzdem stark.

Aus diesem Verständnis ergeben sich mehrere Grundthesen. Kultur ist der Komplex der unentscheidbaren Entscheidungsprämissen. Gemeint sind Grundüberzeugungen, selbstverständlich geteilte Glaubenssätze, Werte sowie rituelle Kommunikations- und Verhaltensmuster. Diese Prämissen haben einen starken Einfluss auf die Verhaltenskoordination in Organisationen und entziehen sich zugleich der direkten, expliziten Beeinflussbarkeit.

Kulturelle Prämissen prägen sich aus und verändern sich, indem durch das wiederholte Erleben ganz bestimmter Standards kollektiv reproduzierte Muster entstehen. Insbesondere Schlüsselspieler beeinflussen diese Muster durch wiederholt gezeigtes Verhalten. Veränderungen der Kultur lassen sich deshalb nicht allein dadurch in Gang setzen, dass darüber geredet wird.

Die passende Organisationskultur ist ein entscheidender Faktor für eine erfolgreiche Strategie und für die Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Obwohl die Unternehmenskultur das Verhalten in Organisationen prägt, sind sich Unternehmen ihrer Kultur oft nicht bewusst.

Mehrere Studien nennen die Unternehmenskultur als den meistgenannten Grund für das Scheitern von Strategie- und Veränderungsprozessen (Caldwell 1994; CSC Index 1994; Gross, Pascale und Athos 1993; Kotter und Heskett 1992). Schlagen Kulturveränderungsprozesse fehl, führt das in der Belegschaft häufig zu Zynismus, Frustration und einem Vertrauensverlust in die Geschäftsleitung.

Daraus ergibt sich für transformis ein einfacher Maßstab: Kulturveränderung ist angesagt, wenn die bestehende Unternehmenskultur die organisationale Leistungsfähigkeit einschränkt.

Nach Grubendorfer (Einführung in systemische Konzepte der Unternehmenskultur, 2016) kann unter Kultur in einem sozialen System, bildlich einem Spiel, die Menge an Spielregeln verstanden werden, die als selbstverständlich vorausgesetzt und angewandt werden. Ins Bewusstsein treten diese Regeln erst, wenn sie verletzt werden.

Die Struktur einer Organisation ergibt sich aus zwei Teilen: aus der Formalität, also den entscheidbaren, formalen Entscheidungsprämissen, und aus der Unternehmenskultur, also den unentscheidbaren, kulturellen Entscheidungsprämissen. Sinngemäß gilt: Alles, was unentscheidbar ist, manifestiert sich in der Unternehmenskultur, und was sich in einem Unternehmen als Kultur manifestiert, ist nicht entscheidbar.

Unentscheidbare Entscheidungsprämissen gleichen dem sprichwörtlichen Elefanten im Raum. Jeder sieht ihn, er wird aber nicht thematisiert. Die Prämissen sind dabei entschieden, aber nicht entscheidbar: Sie gelten, ohne dass jemand sie beschlossen hätte oder per Beschluss ändern könnte.

Von der Unternehmenskultur zu sprechen, bleibt nach Grubendorfer möglich, wenn damit ein Set oder ein Komplex von Erwartungen gemeint ist. Dieser Komplex muss nicht in sich konsistent sein, um wirksam zu werden.

Stark ist eine Unternehmenskultur dann, wenn Entscheidungen stark von kulturellen Entscheidungsprämissen beeinflusst werden. Das ist besonders dort der Fall, wo weniger formale Entscheidungsprämissen vorherrschen, etwa in Familienunternehmen.

Niemand hat darüber entschieden, welche Kultur ein Unternehmen hat. Unternehmenskulturen entwickeln sich wie von selbst, hinter dem Rücken der Akteure. So wenig Unternehmenskultur gemacht oder entschieden werden kann, so wenig können Akteure sie instruktiv, also per Anordnung, ändern. Durch Interventionen lässt sie sich jedoch beeinflussen.

Die Unternehmenskultur bezieht sich immer auf Erfahrungen und damit auf die Vergangenheit. Sie wirkt bewahrend und kann Innovation verhindern. Nach Grubendorfer folgt die Evolution der Unternehmenskultur dem Schema Variation, Selektion, Retention. Das soziale System hat dabei keineswegs die beste Lösung gefunden, es hat irgendeine Lösung oder irgendwelche Lösungen gefunden. Kulturelle Muster entstehen demnach, um unreflektierten Erwartungen zu entsprechen, und nicht, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.

Die Unternehmenskultur ist maßgeblich für Verhalten und Kommunikation in Unternehmen, sie prägt das Geschehen. Sie kann als Deutungsrahmen oder als spezielle Grammatik verstanden werden, oder als Menge impliziter Spielregeln, die erst beobachtet und erlebt werden können, wenn gegen sie verstoßen wird. Die Denkfigur des Spiels erlaubt es einem Beobachter, nach Spielregeln, Mitspielern, Gewinnchancen und Verlustrisiken zu fragen, und sie betont den kollektiven Charakter der Kultur.

Am besten lässt sich Kultur im Vergleich mit anderen Organisationen beobachten. Dass eine Organisation eine Kultur hat, steht außer Frage. Entscheidend ist, welche Kultur sie hat und was sie von anderen Organisationen unterscheidet. Eine gute oder schlechte Organisationskultur gibt es nicht: Jedes Unternehmen hat seinen eigenen „cultural fit“.

Kultur ist zugleich Kommunikationsereignis und Kommunikationsstruktur. Sie findet nicht in den Köpfen einzelner Individuen statt. Sie zeigt sich in dem, was zwischen den Beteiligten geschieht und erwartet wird.

Für Mitarbeitende wirkt die Unternehmenskultur identitätsbildend. Deshalb reagieren sie auf kulturelle Veränderungen sehr sensibel. Grubendorfer beschreibt den Zusammenhang so: Hat eine Person einen Arbeitgeber gefunden, der ihren Vorstellungen entspricht und zu ihr passt, dann reagiert sie verständlicherweise empfindlich auf Veränderungen und hinterfragt sie womöglich sehr kritisch. Aus ihrer Sicht geht es um einen Veränderungsversuch im Hinblick auf die eigene Identität.

Akzeptiert werden nur Veränderungen, die mit der eigenen Identität kompatibel sind. Es ist davon auszugehen, dass Personen, die gerne in einem Unternehmen arbeiten und dort bleiben möchten, versuchen werden, die tradierten kulturellen Regeln und damit auch die eigene Identität zu bewahren. Kulturelle Regeln wirken konservativ.

Zugleich erfüllt Kultur eine Funktion, die formale Strukturen nicht übernehmen können. Unternehmenskulturen lösen Probleme für das Unternehmen, die sich nicht über Anweisung lösen lassen, und sie geben einen Deutungsrahmen für Kommunikation. Wer Kultur verändern will, greift deshalb in etwas ein, das den Beteiligten im Alltag Orientierung gibt, und muss mit entsprechend aufmerksamen Reaktionen rechnen.

Für die Veränderung von Kultur gilt ein klarer Grundsatz: Bearbeitet werden sollte immer die formale Struktur, nicht die Kultur selbst. Wer die Unternehmenskultur verändern will, sollte sie „über die Bande anspielen“. Verändert werden die entscheidbaren Entscheidungsprämissen, etwa Programme, Kommunikationswege oder Personen.

Die Kultur kommentiert diese Veränderungen anschließend. In welcher Weise das geschieht, kann nicht vorhergesagt werden. Sinnvoll ist deshalb eine situative Vorgehensweise. Die Auswirkungen von Interventionen auf der kulturellen Ebene werden laufend beobachtet, damit beim nächsten Schritt wieder neu mitgedacht werden kann.

Was Kultur prägt, lässt sich in Anlehnung an Edward T. Hall und Edgar Schein als Schichtung darstellen. An der Oberfläche stehen Zukunftsbild, Strategie, Regelwerke, Leitmotive, Außendarstellung und Räumlichkeiten. Darunter liegen die Auslegung der Regelwerke, der Umgang miteinander, Machtverhältnisse, Führungsverhalten, Werte, informelle Regeln und Status sowie Denkmuster, Beziehungen, Traditionen, Bedürfnisse wie Sicherheit oder Anerkennung, Einstellungen und Gefühle und schließlich Ängste.

Zusammengefasst gilt: Über Kultur kann nicht entschieden werden, sie kann nur indirekt verändert werden. Kultur ist immer im Kontext der Strategie zu beobachten und zu bewerten. Es gibt keine gute oder schlechte Kultur. Es gibt nur eine hemmende oder fördernde Unternehmenskultur im Kontext der Unternehmensstrategie und der Ziele.

Um über Kultur zu sprechen, benötigt das Management eine einheitliche Sprache und valide Fakten. Der Systemische Kulturkompass hat sich bewährt, um diese Voraussetzung zu erfüllen.

Der Systemische Kulturkompass ist ein Instrument zur Erhebung der Unternehmenskultur. Er macht Kultur greifbar und bearbeitbar. Er lehnt sich an das Modell von Cameron und Quinn an (Diagnosing and Changing Organizational Culture, 2011).

Der Kompass spannt zwei Achsen auf. Die eine reicht von flexibel bis fokussiert, die andere von intern bis extern. Daraus ergeben sich vier Quadranten mit je einer Kulturcharakteristik: Kollaborieren (flexibel und intern), Kreieren (flexibel und extern), Konkurrieren (fokussiert und extern) und Kontrollieren (fokussiert und intern).

Die Werte der diagonal gegenüberstehenden Quadranten konkurrieren miteinander. Kollaborieren steht dem Konkurrieren gegenüber, Kreieren dem Kontrollieren. Eine Organisation kann nicht alle vier Orientierungen gleichzeitig in den Vordergrund stellen und muss sich deshalb für einen Fokus entscheiden.

Gemessen wird in vier Kategorien, an denen die Kultur einer Organisation deutlich wird: die dominante Charakteristik, der Umgang mit den Mitarbeitenden, der Organisationszusammenhalt und die Erfolgskriterien. Jede der vier Kulturcharakteristiken wird in diesen vier Kategorien beschrieben.

Die Ergebnisse werden als Profil aufbereitet. Ist-Kultur und Soll-Kultur werden im selben Diagramm über die vier Quadranten gelegt. So wird sichtbar, in welchen Quadranten die heutige Kultur ihren Schwerpunkt hat und worin sich die gewünschte Kultur davon unterscheidet.

Kollaborieren steht unter dem Leitsatz, Dinge zu tun, die bleiben. Die Grundorientierung ist Entwicklung, verbunden mit Teamwork, Partizipation und Konsensbildung. Die dominante Charakteristik ist die Team-Kultur. Der Umgang mit den Mitarbeitenden ist geprägt von einem angenehmen Arbeitsklima, hohem Engagement und Wertschätzung. Zusammengehalten wird die Organisation durch Loyalität und Tradition. Als Erfolgskriterien gelten Sensibilität gegenüber Kunden und ein hohes Verantwortungsbewusstsein für Menschen.

Kreieren bedeutet, Dinge als Erster zu tun. Die Grundorientierung ist der Durchbruch, getragen von individueller Initiative und Freiheit. Dominante Charakteristik ist die flexible Organisation im Sinne eines offenen Systems. Der Umgang mit den Mitarbeitenden ist dynamisch und unternehmerisch, das Miteinander kreativ. Engagement, Experimentierfreudigkeit und Innovation halten die Organisation zusammen. Erfolg zeigt sich in einzigartigen, neuen Produkten oder Services und in der Produktführerschaft.

Konkurrieren heißt, Dinge schnell zu tun. Die Grundorientierung ist Leistung, also Produktivität, Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit. Dominante Charakteristik ist die Marktorientierung mit rationalen Zielen. Der Umgang mit den Mitarbeitenden ist leistungs- und zielorientiert. Der Zusammenhalt entsteht aus dem Willen zu gewinnen, aus guter Reputation und Erfolg. Erfolgskriterien sind Marktanteil und Marktpenetration.

Kontrollieren heißt, Dinge richtig zu tun. Die Grundorientierung ist Beständigkeit: Sicherheit, Vorhersehbarkeit, Verlässlichkeit und eine lückenlose Aktenlage. Dominante Charakteristik sind ausgeprägte Hierarchiestrukturen und Prozessorientierung. Der Umgang mit den Mitarbeitenden ist formal und höflich, der Arbeitsplatz sicher, die Zuständigkeiten sind klar. Formale Regeln, Richtlinien und Grundsätze sichern den Zusammenhalt. Erfolg bemisst sich an verlässlichen Lieferzeiten, reibungslosen Abläufen und niedrigen Kosten.

Mit dem Systemischen Kulturkompass wird es möglich, die dominante Charakteristik in der Organisation zu erkennen und den Grad der Dominanz im jeweiligen Quadranten festzustellen. Diskrepanzen zwischen tatsächlicher und gewünschter Organisationscharakteristik lassen sich ermitteln. Stärken und Schwächen der entsprechenden Charakteristik können beschrieben werden. Organisationskultur wird dadurch besprechbar und bearbeitbar.

Erfasst wird die Unternehmenskultur durch eine Kombination aus quantitativer und qualitativer Analyse. Der quantitative Teil ist eine Online-Befragung. Sie erfasst kompakt und spezifisch Informationen zu den relevanten Parametern der Unternehmenskultur. Der qualitative Teil besteht aus Interviews und Fokusgruppen. Sie validieren die Ergebnisse der Online-Befragung, nehmen Zwischentöne auf, erklären Widersprüche und konkretisieren Erfolgs- und Risikofaktoren.

Der Prozess der Kulturanalyse und Kulturentwicklung gliedert sich in drei Phasen: Analyse, Interventionsdesign und Umsetzung. Die Analyse beginnt mit der Auftragsklärung in einem Kick-off des Beratungssystems. Dort werden Ausgangssituation und Ziele definiert, das Projekt geplant und zusätzliche Fragestellungen für die Befragung geklärt. Dafür ist ein Tag mit dem Auftraggeber vorgesehen.

Es folgt die Kulturerhebung. Eine maßgeschneiderte Online-Plattform ermittelt die Ist- und die Soll-Kultur sowie die organisationale DNA. Einzelinterviews werden geplant und durchgeführt, die Ergebnisse ausgewertet und in einem Gutachten zusammengeführt. Online-Befragung und Interviews mit den Mitarbeitenden dauern vier bis sechs Wochen.

Abgeschlossen wird die Analyse mit der Präsentation und Vergemeinschaftung der Ergebnisse in der Geschäftsführung und in den beteiligten operativen Einheiten. Das Ergebnis ist ein validiertes Bild der Ist-Kultur und ein repräsentatives Erwartungsbild zu den Elementen der Soll-Kultur.

An die Analyse schließt ein Gespräch mit dem Auftraggeber an, das in das Interventionsdesign überleitet. In dieser zweiten Phase wird eine Projekt-Governance aufgebaut: Rollen und Verantwortungen sowie Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen für das Projekt. Die beteiligten Zielgruppen werden identifiziert.

Darauf aufbauend entsteht eine passende Interventionsarchitektur einschließlich der Lernarchitektur. Die Programmstruktur wird erarbeitet, mit allen Beratungssystemen und der Reflexionsstruktur. Geeignete organisationale und personale Maßnahmen werden konzipiert.

Zum Interventionsdesign gehören außerdem die Zeit- und Prozessplanung mit einem regelmäßigen Fortschritts-Monitoring, die Abschätzung der benötigten internen Ressourcen und ein Vorschlag für die begleitende interne und externe Kommunikation. Die Phase dauert zwei bis drei Wochen. Getragen wird sie von einem Beratungssystem aus externen Beraterinnen und Beratern und internen Schlüsselspielern. Ihr Ergebnis ist eine maßgeschneiderte Interventions- und Lernarchitektur einschließlich der Programmstruktur.

Nach einem zweiten Gespräch mit dem Auftraggeber beginnt die Umsetzung. Sie verzahnt Organisationsentwicklung und Personalentwicklung. Die Organisationsentwicklung folgt einer Bearbeitungsarchitektur, die Personalentwicklung einer Qualifizierungsarchitektur. Ausgangspunkt ist die organisationale Herausforderung.

Die Beteiligten werden zunächst für die erste Bearbeitungsphase qualifiziert. Nach dieser Phase folgt eine Reflexion, verbunden mit der Qualifizierung für die zweite Bearbeitungsphase. In diesem Wechsel aus Qualifizieren, Bearbeiten und Reflektieren setzt sich die Umsetzung über weitere Phasen fort.

Die Umsetzung dauert ein bis zwei Jahre und bezieht eine kritische Masse aller Zielgruppen ein. Ihr Ergebnis ist die Kulturentwicklung selbst. Über alle drei Phasen hinweg läuft ein interner und externer Kommunikationsprozess mit.