Robert A. Sedlák
Gründer und CEO transformis Consulting SE | Guest Professor ECNU Shanghai | Zertifizierter Business Mediator (MGesetz) | Leiter Kompetenzteam Familienunternehmen
Nachfolge in der Transformation
Nachfolgeplanung für Schlüsselpositionen
Schlüsselfunktionen rechtzeitig bestimmen und geeignete Nachfolgerinnen und Nachfolger auswählen und vorbereiten.
Eine Nicht- oder Fehlbesetzung von Schlüsselpositionen kann erhebliche wirtschaftliche Nachteile haben. Nachfolgeplanung wird dringlich, wenn ein Unternehmer- oder Führungswechsel bevorsteht, Kandidaten fehlen, erfolgskritisches Wissen an Einzelpersonen hängt oder die nächste Generation noch nicht vorbereitet ist. Sie betrifft Funktionen auf Unternehmens- wie auf Gesellschafterebene, innerhalb und außerhalb des Familienkreises.
Was Sie am Ende in der Hand haben
- Übersicht der Schlüsselfunktionen mit Funktionsbeschreibungen und Anforderungsprofilen
- Begründete Auswahl- und Eignungsentscheidungen
- Nachfolge- und Qualifizierungsplan für die vorgesehenen Personen
So gehen wir vor
- 01
Funktionen bestimmen
Schlüsselpositionen aus den strategischen Herausforderungen ableiten.
- 02
Profile entwickeln
Funktionsbeschreibungen, Anforderungsprofile und Auswahlkriterien festlegen.
- 03
Auswählen
Interne und externe Kandidaten in einem transparenten Verfahren prüfen.
- 04
Qualifizieren
Vorgesehene Personen gezielt vorbereiten und ihre Entwicklung überprüfen.
Schlüsselfunktionen und Anforderungen bestimmen
Zuerst wird geklärt, welche Positionen für die Zukunft des Unternehmens entscheidend sind und welche Aufgaben sie künftig erfüllen müssen. Aus den strategischen Herausforderungen leiten wir Funktionsbeschreibungen und Anforderungsprofile ab. Damit richtet sich die Planung an der künftigen Aufgabe aus und nicht an der Person, die die Funktion heute ausfüllt.
Kandidaten auswählen und Potenziale einschätzen
Auf Basis der Anforderungsprofile werden Auswahlkriterien und ein Auswahlverfahren festgelegt. Vorhandene Schlüsselspieler werden in ihren Stärken und Entwicklungsbedarfen eingeschätzt; bei Bedarf wird extern gesucht. Gerade in Familienunternehmen helfen nachvollziehbare Kriterien und eine fundierte Eignungsdiagnostik, die Entscheidung zwischen Familienlogik und Unternehmenslogik zu versachlichen.
Nachfolgeplanung fragt zuerst, was die künftige Aufgabe verlangt, und erst danach, wer sie übernehmen kann.
Nachfolgende qualifizieren und Managementteams zusammenstellen
Ausgewählte Personen werden durch ein gezieltes Qualifizierungsprogramm auf ihre künftigen Aufgaben vorbereitet. Regelmäßige Überprüfungen zeigen, wo noch Entwicklungsbedarf besteht. Dabei wird auch gefragt, welche Schlüsselspieler die Fähigkeiten und die Persönlichkeit der Nachfolge ergänzen, damit ein leistungsfähiges Managementteam entsteht.
Erstgespräch vereinbarenDie Planung an der künftigen Aufgabe ausrichten
Nachfolgeplanung beginnt nicht bei der Frage, wer verfügbar ist, sondern bei den Herausforderungen, die das Unternehmen in den kommenden Jahren bewältigen muss. Daraus ergeben sich Anforderungen an Funktionen und Funktionsträger. Ein Nachfolger soll kein Spiegelbild der übergebenden Person sein; diesem Anspruch kann niemand gerecht werden. Gefragt sind die Fähigkeiten, die die künftige Rolle verlangt.
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Beim Generationswechsel stellt sich zusätzlich die Frage, ob die Unternehmensführung aus der Familie kommt oder von einer Managerin oder einem Manager außerhalb des Familiensystems übernommen wird. Beide Wege brauchen dieselbe Klarheit über Anforderungen, Entscheidungswege und darüber, wer die Eignung feststellt.
Eignung feststellen, ohne Beziehungen zu beschädigen
Personalentscheidungen in der Nachfolge können Spannungen und Kränkungen auslösen. Eine Entscheidung nach Familienlogik kann für das Unternehmen problematisch sein, eine rein unternehmerische Entscheidung die Familie belasten. Objektivierbare Entscheidungshilfen entschärfen diesen Konflikt: Anforderungsprofile, Persönlichkeits- und Kompetenzdiagnostik sowie strukturierte Auswahlgespräche.
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Die Diagnostik klärt nicht nur die Passung, sondern zeigt Stärken, Entwicklungsfelder und Ausgleichsbedarfe. Daraus leiten wir gezielte Entwicklungsschritte ab. Für Auswahl und Qualifizierung im Generationswechsel beschreibt unser Leistungsportfolio einen Zeitraum von drei bis zwölf Monaten, je nach Ausgangslage.
Arbeitsergebnisse: Übersicht der Schlüsselfunktionen mit Funktionsbeschreibungen und Anforderungsprofilen; Begründete Auswahl- und Eignungsentscheidungen; Nachfolge- und Qualifizierungsplan für die vorgesehenen Personen.
Ein Eignungsurteil ist keine Erfolgsgarantie. Die Suche externer Kandidaten über Executive Search und Active Sourcing wird bei Bedarf ergänzt. Der Umgang mit personenbezogenen Daten wird vorab vereinbart.
Häufige Fragen
Gilt Nachfolgeplanung nur für die Geschäftsführung?
Nein. Sie betrifft alle Schlüsselfunktionen, deren Nicht- oder Fehlbesetzung dem Unternehmen schaden würde, auch auf Gesellschafterebene oder in Bereichen, in denen erfolgskritisches Wissen an Einzelpersonen hängt.
Wie wird zwischen familieninternen und externen Kandidaten entschieden?
Mit denselben Anforderungen und einem transparenten Verfahren. Wer über die Eignung entscheidet und welche Kriterien gelten, wird vorab festgelegt. So wird die Entscheidung nachvollziehbar, auch wenn sie für Einzelne enttäuschend ist.
Wie hängt die Nachfolgeplanung mit Talent-Management zusammen?
Talent-Management entwickelt Potenziale im ganzen Unternehmen. Die Nachfolgeplanung richtet sich gezielt auf konkrete Schlüsselfunktionen und einen absehbaren Wechsel. Beide nutzen ähnliche Instrumente wie Anforderungsprofile, Potenzialeinschätzungen und Entwicklungsdialoge.
Lieber direkt sprechen?
Welche Entscheidung steht für Sie an? Gemeinsam klären wir die Ausgangslage, die Beteiligten und den passenden nächsten Schritt.
Ihr Erstgespräch
Sprechen wir über Ihre Situation und das, was Sie in Ihrer Organisation weiterentwickeln möchten.
- Ihre Ausgangslage
- Ihr Beratungsanlass
- Passende nächste Schritte