Vier Spielarten des Veränderungsmanagements

Veränderungen in Organisationen werden nicht immer bewusst eingeleitet und absichtsvoll gestaltet. Häufig entstehen sie zufällig im Rahmen der evolutionären Organisationsentwicklung. Hinter dem Wort Veränderung stehen zudem sehr unterschiedliche Anlässe und Erfordernisse, und jeder Anlass bringt eigene Managementaufgaben mit sich. Der Begriff Change Management sollte deshalb nicht unterschiedslos gebraucht werden. Unterschiedliche Herausforderungen verlangen differenzierte Antworten und Vorgehenskonzepte, die zur jeweiligen Veränderungsanforderung passen.

Die Unterscheidung der vier Spielarten hat transformis (Peterhänsel/Sedlák) in Anlehnung an Wimmer (2007a) dargestellt. Sie ordnet Veränderungen nach zwei Merkmalen: nach ihrer Ordnung, also danach, wie tief sie in die Muster der Organisation eingreifen, und nach ihrer Dauer.

Die vermutlich häufigste Art der Veränderung sind überschaubare Optimierungen. Sie entwickeln Prozesse, Strukturen und Routinen weiter, ohne tief in das organisationale Geschehen einzugreifen oder den Arbeitsalltag in größerem Maße zu unterbrechen. Solche Veränderungen erster Ordnung entstehen in der Regel nicht durch geplante und gesteuerte Interventionen. Organisationen sind ständig in Bewegung. Sie beobachten und bewerten ihre Umwelten, nehmen Impulse auf und passen sie eigenständig an. Dafür steht der Begriff dynamische Stabilität.

Trotz aller Dynamik führen diese Anpassungen langfristig zu einer erlebten Starrheit. Ab einem gewissen Punkt reichen sie nicht mehr aus, um die Herausforderungen zu bewältigen. Es entsteht der Standpunkt: Wenn wir jetzt nicht intervenieren, entsteht ein Schaden für die Organisation. Nun wird bewusst verändernd eingegriffen, und Veränderungen zweiter oder dritter Ordnung werden notwendig. Erst ab dieser Ebene spricht transformis von Change Management, weil diese Prozesse gezielt in Angriff genommen und gemanagt werden.

Veränderungen zweiter Ordnung liegt ein konkreter Anlass zugrunde. Die Anstrengungen zielen darauf, diesen Anlass zu bewältigen und danach wieder neu geschaffenen Routinen zu folgen. Die Organisation geht dabei so vor, wie sie es gewohnt ist. Was sich bewährt hat, wird wieder angewendet. Grundlegende Strukturen, Werte und Strategien sowie die Unternehmenskultur bleiben unangetastet. Das Muster heißt mehr vom Selben.

Veränderungen dritter Ordnung gehen über den konkreten Anlass hinaus. Sie zielen auf eine Veränderung im Umgang mit Veränderungen. Der Anlass wird genutzt, um aus einer Meta-Position die bisherigen Lösungsmuster kritisch zu reflektieren und bei Bedarf neue zu etablieren. Kurz gesagt geht es darum, das Verändern zu verändern.

Verbindet man die Ordnung mit der Dauer, ergeben sich die vier Spielarten. Zeitlich begrenzt und zweiter Ordnung sind Krisenmanagement und Restrukturierung. Dauerhaft und zweiter Ordnung ist die ständig mitlaufende Optimierung. Zeitlich begrenzt und dritter Ordnung ist die tiefgreifende Transformation. Dauerhaft und dritter Ordnung ist die vorausschauende Selbsterneuerung.

Steht die Organisation vor einem existenzbedrohenden Problem, das kurzfristig oder innerhalb eines begrenzten Zeitraums gelöst werden muss, wird ein Krisenmanagement oder eine radikale Restrukturierung notwendig. Das Krisenmanagement dient der Bewältigung eines akut existenzbedrohenden Problems. Die radikale Restrukturierung ist eher als präventive Maßnahme zu verstehen: Die Gefahr wurde gerade noch rechtzeitig erkannt, und mit der Restrukturierung besteht die Chance, die Krise abzuwenden. In beiden Fällen ist schnelles und konsequentes Handeln gefragt.

Die Maßnahmen setzen auf kurzfristige Wirkung. Oberstes Ziel ist die Sicherung der Liquidität. Auf das langfristige Fortbestehen der Organisation zahlen sie nicht zwingend ein. Dazu gehören etwa der Verkauf von Unternehmensteilen, die Stilllegung einzelner Standorte, Massenentlassungen oder Kurzarbeit. Geprägt ist diese Spielart vom Fahren auf Sicht. Die Maßnahmen werden laufend auf ihre Wirksamkeit überprüft, was die Kommunikation im Führungskreis stark verdichtet. Ebenso wichtig ist eine intensive Kommunikation mit den Mitarbeitenden, damit sie alle relevanten Informationen erhalten und die gesamte Organisation an einem Strang zieht.

Die ständig mitlaufende Optimierung ist zeitlich nicht begrenzt. Sie dient der dauerhaften und gezielten Weiterentwicklung etablierter Prozesse und schöpft bestehende Erfolgspotenziale aus. Spezielle Strukturen sorgen dafür, dass Veränderungen nicht vom Alltagsgeschäft überlagert werden und nach wenigen Wochen wieder in Vergessenheit geraten. Sie sorgen auch dafür, dass Ideen und Potenziale aus der Mitarbeiterschaft und den relevanten Umwelten überhaupt an die entscheidenden Stellen gelangen.

Führungskräfte stehen dabei vor der Aufgabe, in der Menge an Beobachtungen und Impulsen zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Ideen zu erkennen und sie in die Umsetzung zu bringen. Bloßes Anschieben reicht in der Regel nicht. Veränderungen kosten mehr Kraft als das Weiterführen des Gewohnten. Es gilt, konsequent am Ball zu bleiben.

Bei einer tiefgreifenden Transformation wird in die Architektur der Organisation eingegriffen. Deshalb spricht man auch von genotypischer Transformation. Nicht nur interne Strukturen und Prozesse werden umgebaut. Auch die Ressourcenausstattung und die Aufgaben und Funktionen vieler Beschäftigter werden kritisch geprüft und gegebenenfalls neu strukturiert. Eine solche Transformation steht an, wenn das Unternehmen erkannt hat, dass die Fortsetzung des bisherigen Weges und das Festhalten an der bestehenden strategischen Ausrichtung mit ihren Strukturen und Prozessen es über kurz oder lang in eine existenzielle Bedrohungslage führen.

Ein solcher Umbau verlangt der Organisation viel Kraft ab, vor allem wenn er bei laufendem Motor geschieht. Er braucht einen auf allen Ebenen nachvollziehbaren, existenzbedrohenden Druck, eine gemeinsame Sicht auf die Lage und ein attraktives Zukunftsbild, für das es sich zu kämpfen lohnt. Er braucht außerdem eine sorgfältig angelegte Dramaturgie, die den Status quo in einem angemessenen Zeitraum in den Zielzustand überführt, ohne die bestehende Leistungsfähigkeit zu senken.

Ziel ist neben einer zukunftsfähigen Aufstellung, dass die Organisation aus dem Prozess nachhaltig lernt. Weil das Führungssystem selbst unter Veränderungsdruck gerät, ist ein Wandel der Führung Voraussetzung. Die verantwortlichen Entscheidungsträger müssen sich als erfolgskritischen Teil des Vorhabens begreifen.

Die vorausschauende Selbsterneuerung befähigt eine Organisation, auch schwache Signale und zufällige Impulse aus ihren relevanten Umwelten aufzugreifen und gezielt für die Weiterentwicklung ihres Leistungspotenzials zu nutzen. Sie zielt auf die systematische Steigerung der eigenen Lernfähigkeit. Wer Veränderungsbedarfe so rechtzeitig erkennt, dass für die Umsetzung genug Zeit bleibt, gewinnt ein Zeitbudget. Es macht eine radikale Transformation unwahrscheinlicher und hilft, Notoperationen und selbstverursachte Krisen zu vermeiden.

Neben passenden Strukturen sowie Kommunikations- und Entscheidungsroutinen braucht es dafür ein entscheidungsfähiges Führungssystem. Es greift Impulse aus den Umwelten und der Belegschaft auf, prüft sie und treibt die erforderlichen Erneuerungen voran. Mit dieser Fähigkeit geht ein Kulturwandel einher: Mitarbeitende bringen eigene Ideen und Beobachtungen ein, und Widersprüche zum Gewohnten gelten als willkommene Lernanstöße. Die gestärkte Veränderungsfähigkeit sichert jene Spannkraft, die als organisationale Resilienz bezeichnet wird. Sie sorgt dafür, dass Organisationen auch unter sehr ungünstigen Umweltbedingungen erfolgreich bleiben.

Die vier Spielarten verlangen unterschiedliche Vorgehensweisen. Bevor ein Veränderungsvorhaben aufgesetzt wird, lohnt deshalb die Frage, um welche Spielart es geht. Ist ein Problem akut existenzbedrohend und muss in kurzer Zeit gelöst werden, geht es um Krisenmanagement oder Restrukturierung. Sollen etablierte Prozesse dauerhaft weiterentwickelt werden, ist die mitlaufende Optimierung gefragt. Führt der bisherige Weg absehbar in eine existenzielle Bedrohung und müssen Strukturen, Prozesse und Führung neu gestaltet werden, steht eine tiefgreifende Transformation an. Soll die Organisation Veränderungsbedarfe früh erkennen und solche Einschnitte möglichst vermeiden, geht es um vorausschauende Selbsterneuerung.

Wird ein Anlass, der eine Veränderung dritter Ordnung verlangt, mit den bewährten Mitteln zweiter Ordnung bearbeitet, besteht eine Gefahr. Dass Muster und Routinen sich in der Vergangenheit bewährt haben, garantiert keinen künftigen Erfolg. Sie können eher Teil des Problems als seine Lösung sein.