Strategiemodelle im Überblick: Porter, Treacy/Wiersema und Hax

Michael E. Porter beschreibt zwei Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen: Kostenführerschaft und Differenzierung. Kombiniert mit der Frage, ob ein Unternehmen den Gesamtmarkt oder eine Nische bedient, ergeben sich vier Positionen: Kostenführerschaft, Differenzierung, Kostenfokus und Differenzierungsfokus.

Im Mittelpunkt steht der Wettbewerber. Ziel ist ein nachhaltiger Vorsprung durch eine geeignete Position innerhalb der Wertschöpfungskette der Branche. Die Aktivitäten der internen Wertkette tragen zur relativen Kostenposition bei und können eine Differenzierungsbasis schaffen. Die Leitfrage lautet: Wie kann ich im Vergleich zum Wettbewerb einen nachhaltigen Vorsprung sichern?

Michael Treacy und Fred Wiersema setzen beim Kundennutzen an. Kundenerwartungen lassen sich nach ihrer Beobachtung in drei Grundcluster zusammenfassen: das beste oder innovativste Produkt, die maßgeschneiderte Kundenlösung und das beste Preis-Leistungs-Verhältnis über den Produktlebenszyklus. Daraus ergeben sich drei Nutzenstrategien: Produktführerschaft, Kundenvertrautheit und Operationale Exzellenz.

Ziel ist es, in der gewählten Strategie „best in class“ zu sein. Jede Nutzenstrategie stellt andere Kernprozesse in den Mittelpunkt und liefert wesentliche Entscheidungsprämissen für das operative Geschäft. Ist die Strategie nicht eindeutig, führt das zu erheblichen Reibungsverlusten, weil die Organisation ständig Widersprüche bewältigen muss.

Arnoldo C. Hax geht einen Schritt weiter. Produkt- und Wettbewerbsorientierung führen aus seiner Sicht zur Commoditisierung. Im Delta-Modell rückt deshalb die Kundenbindung in den Mittelpunkt, betrachtet über das Unternehmen hinaus als „extended enterprise“ mit Kunden, Lieferanten und Ergänzungsanbietern.

Der Lösungsweg ist die Loslösung von der Produktorientierung hin zur Total Customer Solution. So lässt sich die Commoditisierung vermeiden und die Kundenbindung erhöhen, wenn möglich durch Wechsel- und Eintrittsbarrieren (System Lock-In). Ein Unternehmen muss dafür in der Lage sein, für unterschiedliche und widersprüchliche Kundenbedarfe gleichermaßen wettbewerbsfähige Lösungen anzubieten. Die Leitfrage lautet: Wie kann ich den Kunden durch ein attraktives und individuelles Leistungspaket binden?

Die drei Konzepte schließen einander nicht aus, sie setzen unterschiedliche Schwerpunkte. Porter blickt auf den Wettbewerber, Treacy/Wiersema auf den Kundennutzen, Hax auf Kunden und das erweiterte Unternehmen. Entsprechend verschieben sich Ziel, Leitfrage und Lösungsparadigma: vom nachhaltigen Vorsprung über „best in class“ in einer Nutzenstrategie bis zur Kundenbindung durch individuelle Leistungspakete.

Für die Strategieentwicklung ist der Vergleich nützlich, weil er die Annahmen hinter einer Positionierung sichtbar werden lässt. Wer etwa über Preis und Produkt konkurriert, obwohl Kunden eine Gesamtlösung erwarten, verliert Kundenbindung, ohne es zu bemerken.

Aus den drei Konzepten leitet transformis fünf Grundstrategien ab, geordnet nach ihrem Kundenbindungspotenzial. Kostenführerschaft zielt in einer undifferenzierten Produktkategorie darauf, der günstigste Anbieter am Markt zu sein. Produktführerschaft entwickelt Produkte, die bestehende Leistungsgrenzen überschreiten und einen Premiumpreis rechtfertigen. Die Preis-Wert-Strategie (Operational Excellence) bietet das beste Preis-Leistungs-Verhältnis über den gesamten Nutzungszeitraum. Kundenvertrautheit bietet einzelnen Kunden die beste, individuell maßgeschneiderte Gesamtlösung. Systembindung schließlich erzeugt hohe Wechselkosten durch exklusive Distributionskanäle, dominante Marktplätze oder geschützte Standards.

Das Kundenbindungspotenzial ist bei der Kostenführerschaft am geringsten und bei der Systembindung am höchsten. Unterschiedliche Kundensegmente können unterschiedliche Grundstrategien verlangen.

Jede Grundstrategie folgt einer eigenen wirtschaftlichen Logik. Der Kostenführer erzielt Margen auf Basis der niedrigsten Kosten und verspricht den günstigsten Preis; sein Kernprozess sind Produktion und Logistik. Der Produktführer erzielt hohe Produktmargen durch Alleinstellung und verspricht das beste Produkt als erstes am Markt; sein Kernprozess sind Innovation und Vermarktung. Die Preis-Wert-Strategie erzielt Margen über einen attraktiven Leistungsmix auf Basis interner Standardisierung und verspricht die besten Gesamtkosten über den Lebenszyklus. Kundenvertrautheit setzt auf profitables Wachstum durch Kundenintegration und verspricht die beste individuelle Komplettlösung; ihr Kernprozess ist das Kundenmanagement.

Daraus folgen unterschiedliche Anforderungen an die Prozesse: hocheffiziente, standardisierte und ständig optimierte Abläufe bei Kostenführerschaft und Preis-Wert-Strategie, schnelle Ideenauswahl und gut getimte Markteinführungen bei der Produktführerschaft, eine Lösungsentwicklung von der Bedürfniserkennung bis zum Ergebnismanagement bei der Kundenvertrautheit.

Die Grundstrategie prägt auch, welche Menschen, Strukturen und Spielregeln ein Unternehmen braucht. Kostenführerschaft und Preis-Wert-Strategie verlangen zuverlässige Mitarbeitende, klare Standards, zentralisierte Funktionsbereiche und eine Kultur, in der Verschwendung verpönt ist und Effizienz belohnt wird. Produktführerschaft lebt von kreativen, talentierten Mitarbeitenden, wenig Bürokratie und einem Management, das Entscheidungen unter großem Risiko trifft; Fehler beim Experimentieren werden nicht bestraft. Kundenvertrautheit braucht Mitarbeitende mit außergewöhnlichem Gespür für Kundenbedarfe, unternehmerisch denkende Kundenteams mit delegierten Entscheidungsbefugnissen und eine Kultur, die in andauernde, vertrauensvolle Kundenbeziehungen investiert.

Gerade hier zeigt sich, warum eine Strategie eindeutig sein muss: Die Anforderungen der Grundstrategien widersprechen sich teilweise. Ein Unternehmen, das alles zugleich sein will, schafft Reibung in Organisation und Kultur.

Jede Grundstrategie hat eigene Risiken. Kostenführerschaft führt zu standardisierten Angeboten und intensiver Rivalität, ständigen Preiskämpfen; in einer Branche kann nur ein Unternehmen Kostenführer sein, und sie lohnt sich nur bei echten Commodities. Produktführer werden nachgeahmt, sobald ein differenziertes Produkt im Markt ist, und müssen den Sprung zu neuen Marktfeldern und Technologien immer wieder schaffen. Bei der Preis-Wert-Strategie erhöht Vielfalt die Gesamtkosten; die Überbetonung einzelner Differenzierungsmerkmale untergräbt die Standardisierbarkeit der Prozesse. Bei der Kundenvertrautheit eignet sich der Kunde das Wissen des Anbieters an, deshalb muss dieser ständig neue, ungenutzte Potenziale beim Kunden aufspüren. Sie erfordert einen langen Atem und einen echten Paradigmenwechsel hin zu Lösungen.