Wave of Change: die Phasen eines Veränderungsprozesses

Die verschiedenen Phasen von Change in Organisationen sind so fließend und dynamisch wie eine Welle. Eine Welle baut sich auf, türmt sich auf, überschlägt sich, läuft aus und ebbt ab, und all das in unzähligen komplexen Mustern und Zyklen. Das Modell der Wave of Change stammt von Blank/Bents Future Systems Consulting.

Die Verantwortlichen, die mit einem Veränderungsprozess eine solche Welle in Gang setzen, müssen sie managen. Sie müssen gleichzeitig den geplanten Erfolg und die geplante Implementierung im Blick behalten und koordinieren, ebenso wie die Bedürfnisse und Sorgen der Menschen und die Organisationsstrukturen.

Die Energie des Veränderungszyklus kann transformierend wirken. Die Beteiligten lernen, sich immer wieder mit Anpassungen auseinanderzusetzen, sie zu akzeptieren und die Energie der Transformation zu schätzen.

Bei jeder Umstrukturierung oder Neuausrichtung liegt die Herausforderung darin zu lokalisieren, in welcher Phase des Prozesses sich der Einzelne, das Team oder die Organisation gerade befindet. Für diese Situationsbeurteilung lassen sich sechs elementare Phasen unterscheiden.

In jeder Phase liegt der Fokus auf anderen Themen. Es verhält sich wie beim Wellenreiten: In jeder Phase der Welle braucht es eine bestimmte Körperhaltung, die sich stets der Bewegungsdynamik anpasst. Die Übergänge von einer Phase zur nächsten sind dynamisch und geschmeidig.

Vor Beginn eines jeden Veränderungsprozesses wird in der Organisation die Projektplanung aufgebaut. Sie ist die Phase 0 und schafft die Voraussetzungen für die eigentliche Welle.

Die Projektplanung umfasst drei Elemente. Auf der Prozessebene wird die Prozessarchitektur erarbeitet. In der Analyse wird die Ist-Situation einschließlich des Bedarfs untersucht. In der Planung schließlich entsteht die konkrete Projektplanung, etwa mit Ressourcenplanung, Budget und Zeitplan.

In Phase 1 wird ein Bewusstsein für den Sinn der Neuorientierung erzeugt und ein Richtungssinn entwickelt. In den Vorstellungen der Beteiligten und Betroffenen entsteht eine Vision.

Grundlage ist, dass Menschen zielgerichtete Wesen sind. Sie sind auf sinnvolle Strukturen in ihren sozialen Umfeldern angewiesen und brauchen richtungsweisende mentale Muster, die sich mit eigenen Erfahrungen verbinden lassen, etwa Sprache, Kultur, Kontexte, Produkte und Organisationsstrukturen, und die zugleich neue Bilder und Vorstellungen erzeugen. Visionen müssen deshalb an vorhandene Vorstellungen, Denk- und Kulturmuster anknüpfen und gleichzeitig eine attraktive Zukunft entwerfen.

Es reicht nicht aus, Ausrichtung und Unternehmensstrategie über Papier, Folien oder durchsetzungsstarke Aussagen zu vermitteln. In den Köpfen müssen klare Sinnbilder entstehen, und der Sinn der Neuausrichtung muss verständlich vermittelt werden.

Lernziel dieser Phase ist, dass Betroffene und Beteiligte eine Vorstellung bekommen und Austausch sowie die wechselseitige Abhängigkeit mit anderen Bereichen, Produkten und Kollegen erfahren. Die Fähigkeit, die es dazu braucht, ist das Entwickeln einer attraktiven Zukunft als diskursiver Prozess. Werden nur Vorgaben gemacht, öffnen sich die Betroffenen nicht für die Vision. Erst durch Fragen werden eigene Vorstellungen in Frage gestellt und mit neuen Ideen abgeglichen, sodass das neue Bild der Zukunft an die eigenen Vorstellungen angepasst wird. Nur so bekommt die vom Management vermittelte Vision Bodenhaftung.

Erforderlich ist eine Einstellung der Offenheit. Sie entsteht nicht durch Handlungsanweisungen oder Drohungen; das Management tritt klar und vermittelnd auf und stellt sich dem Gespräch. Die Methode dieser Phase ist, eine Vision zu schaffen, klare und konkrete Angaben zur Strategie zu machen und Sinn und Struktur der Neuausrichtung verständlich zu vermitteln.

In Phase 2 entsteht die persönliche Identifikation mit dem Change-Prozess. Sie ist die entscheidende Phase für den nachhaltigen Erfolg. Wenn die Beteiligten sich nicht in den Prozess einkaufen, sinken in schwierigen Phasen Leistungsbereitschaft und Identifikation deutlich, bis hin zur inneren Kündigung.

Grundlage ist, dass Menschen nicht auf das Überleben des Stärkeren gepolt sind, sondern Vertrauen verlangen. Die Hintergrundinformation verweist dazu auf Forschungen im Bereich der Spieltheorie, etwa von Reinhard Selten 1994, und auf neurobiologische Forschungsergebnisse. Aggression und Verweigerung entstehen meist aus mangelndem Vertrauen, ebenso die Abschottung von Insider-Gruppen gegen das Management.

Entscheidend für diese Phase ist nicht die Diskussion, sondern das Aufeinander-Hören. Unterschiedliche Erfahrungen werden nicht diskutiert, ihnen wird Akzeptanz entgegengebracht. Gewünscht ist, dass Betroffene auch über ihre Emotionen sprechen. In Emotionen sind die Werthaltungen des Menschen angesiedelt, und Werte haben immer eine emotionale Anbindung. Sie sind die Basis dafür, dass Menschen sich in eine Idee oder ein Projekt einkaufen.

Vier Elemente prägen diese Phase. Die Selbstwahrnehmung ist die Basis für Selbststeuerung; dafür können Selbsteinschätzungsverfahren wie GPTP oder ARP eingesetzt werden, in denen Personen über ihre Neigungen und den Grad ihrer Einflussfähigkeit reflektieren. Mit der Selbstakzeptanz haben oder entwickeln die Personen im Prozess ein positives Selbstverständnis, Grenzen werden benannt und akzeptiert. Beim Aufeinander-Hören werden Feedbackregeln besprochen, und der Grundstein für eine Feedback-Kultur wird gelegt. Beim Zuhören und Verstehen üben die Moderatoren Akzeptanz und achten darauf, dass keine Themen diskutiert werden, sondern jede Person ihre subjektive Meinung äußert und jede Mitteilung wertgeschätzt wird.

In dieser Phase wird der Grundstein für eine Kultur des Vertrauens gelegt. Vertrauen ist ein harter Faktor im Veränderungsprozess.

In Phase 3 werden die konkreten Projekte und Strategien des Veränderungsprozesses diskutiert. Nachdem die ersten beiden Phasen erfolgreich durchlaufen sind, müssen an dieser Stelle Wissen und Information eingebracht werden. Gefragt sind Wissensmanagement, Projektmanagement und strategische Kompetenz.

Vier Elemente bestimmen diese Phase. Bei der Strategie ist strategisches Denken gefordert: Die vorgegebene neue Strategie wird transparent und verständlich, und taktische Maßnahmen werden überlegt. Für die Analyse braucht es Analysefähigkeit, konzeptionelles Denken und ein Verständnis von Ursache und Wirkung sowie ein methodisches Vorgehen, zum Beispiel nach dem Z-Modell. Es führt von den Rahmenbedingungen und Vorgaben über Optionen und Handlungsmöglichkeiten und deren kritische Bewertung bis zur Akzeptanz durch die Betroffenen.

Zur Konsequenz gehört, die Folgen und Wirkungen von Entscheidungen zu bedenken. Die Diskussion schließlich ist ergebnisorientiert: Diskutiert wird mit dem Ziel, zu Ergebnissen zu kommen, die in der folgenden Phase in Entscheidungen münden.

In Phase 4 führt die Diskussion zu konkreten Planungen. Die Beteiligten übernehmen Verantwortung für den Erfolg der beschlossenen Maßnahmen. Koordination und synergetische Modelle werden im Sinne von Vision und Strategie verabredet.

Grundlage ist die Erfahrung, dass die meisten Maßnahmen an mangelnder Verbindlichkeit scheitern oder daran, dass sich die Rahmenbedingungen im Verlauf des Prozesses ändern. Entscheidend ist deshalb die Verbindlichkeit der Beschlüsse und Planungen. Sie ist vorhanden, wenn der Prozess bis zu diesem Zeitpunkt zum Empowerment geführt hat: Der Einzelne ist im Prozess wichtiger als die Gruppe, und der gemeinsame Erfolg ist wichtiger als die Aufgabe des Einzelnen.

Vier Elemente gehören zu dieser Phase. Bei der Verbindlichkeit kommt es auf den Grad an, mit dem die Einzelnen ihre Maßnahmen beschließen; wichtig ist die kritische Frage nach den realistischen Aufwänden, denn intuitive Personen haben manchmal unrealistische Zeitvorstellungen. Entschiedenheit heißt, keine vagen Aussagen zu machen, sich klar zu positionieren und den Willen zum Erfolg zu zeigen. Verantwortung bedeutet, dass die Beteiligten die Wirkung auf die Betroffenen reflektieren und Unterstützungsstrategien planen. Zur Dokumentation werden die beschlossenen Maßnahmen festgehalten.

In Phase 5 werden die beschlossenen Maßnahmen vor Ort implementiert. Wichtig ist dabei ein Monitoring-System mit Besprechungen, aktuellen Messzahlen und Informationen zur Umsetzung der Projekte.

Grundlage ist, dass Realitäten stets fehlerhaft sind: Statistisch werden nur etwa 60 Prozent der beschlossenen Ziele erreicht. Eine Fehlerkultur ist nicht selbstverständlich, sie muss jedoch als realer Faktor benannt werden. Strategien und taktische Maßnahmen müssen unter realistischen Bedingungen getestet und gegebenenfalls im nächsten Phasenverlauf in die Zielkorrektur einbezogen werden. Der Implementierungsprozess ist ein Lernprozess und dient der Optimierung der angestrebten Ziele.

Drei Elemente prägen diese Phase. Zur Motivation gehört, dass Menschen unterschiedliche Motivatoren haben; Führungskräfte müssen ihre Umgebung im Blick haben und wissen, wie sie ihr Umfeld inspirieren können. Entschlossenheit heißt, die entschlossene Haltung immer wieder neu darzustellen; der Wille zur Tat ist als Vorgehensweise und Haltung gefordert. Die Methode dieser Phase ist die Aktion.

In Phase 6 werden die Phasen 1 bis 6 ausgewertet, und insbesondere werden die bis dahin erreichten Ergebnisse gefeiert.

Das Feiern von Erfolgen ist ein wichtiger Impuls für den nächsten Wellenzyklus. Wer feiert, braucht Symbole. Symbole beschreiben für jede soziale Gruppe die gemeinsame Geschichte und die erfahrene wechselseitige Abhängigkeit, und sie sichern eine gemeinsame Zukunft. In dieser Phase ist es wichtig, dass ein positiver, vorausschauender Esprit spürbar wird. Auch dieser Prozess wird ausgewertet.

Zwei Elemente prägen die Auswertung. Beim Herstellen von Transparenz wird das Monitoring-System getestet; Transparenz herzustellen ist eine Fähigkeit, die in dieser Phase gelernt oder abgerufen wird. Prozesse werden bewertet, Mängel werden identifiziert.

Transparenz kann nur entstehen, wenn die Beteiligten einander vertrauen. Schönreden ist ein Zeichen von Inkompetenz oder mangelndem Vertrauen. Eine Fehlerkultur ist ein Wertschöpfungsfaktor, und sie funktioniert nur im Kontext des Vertrauens.