Optimierung in der Transformation
Operational Excellence
Die Organisation konsequent auf beste Gesamtkosten für den Kunden und verlässliche Standardprozesse ausrichten.
Operational Excellence wird oft mit interner Kosteneffizienz gleichgesetzt. Nach Treacy und Wiersema ist sie eine von drei Nutzenstrategien: Sie verspricht Kunden die besten Gesamtkosten über den gesamten Lebenszyklus einer Leistung. Wir verbinden diese strategische Entscheidung mit den Prozessen, Steuerungssystemen und Haltungen, die sie in der Organisation tragen.
Was Sie am Ende in der Hand haben
- Begründete Entscheidung zur Nutzenstrategie je Kundensegment
- Festgelegte Nutzenkriterien mit Differenzierung und Schwellennutzen
- Abgeleitete Anforderungen an Prozesse, Steuerung und Kultur
So gehen wir vor
- 01
Segmente betrachten
Kundenerwartungen und Gesamtkosten aus Kundensicht je Segment untersuchen.
- 02
Strategie entscheiden
Nutzenstrategie und Schwellennutzen im Führungsteam festlegen.
- 03
Kriterien konkretisieren
Die acht Nutzenkriterien in verbindliche Festlegungen übersetzen.
- 04
Organisation ausrichten
Prozesse, Leistungsmaßstäbe und Führung auf die Strategie abstimmen.
Die Nutzenstrategie klären
Nicht alle Kunden erwarten dasselbe Angebot. Wir prüfen mit dem Führungsteam, für welche Kundensegmente beste Gesamtkosten der entscheidende Nutzen sind und wo Produktführerschaft oder Kundenvertrautheit gefragt ist. Ist die Strategie nicht eindeutig, muss die Organisation ständig Widersprüche bewältigen. Das bindet Energie und schwächt die Wettbewerbsfähigkeit.
Nutzenkriterien konkret festlegen
Für Funktionalität, Auswahl, Zeit, Qualität, Preis, Service, Beziehung und Marke legt das Führungsteam fest, wo es sich differenzieren will und wo der Schwellennutzen genügt. Dazu gehören auch Entscheidungen dagegen, etwa gegen kundenspezifische Sonderlösungen oder Ausnahmen von Standardabläufen. Diese Festlegungen werden zu Entscheidungsprämissen für das operative Geschäft.
Vielfalt erhöht die Gesamtkosten. Operational Excellence verlangt deshalb bewusste Entscheidungen gegen Wildwuchs.
Prozesse und Steuerung ausrichten
Operational Excellence setzt voraus, dass Leistungen weitgehend über standardisierbare Prozesse erbracht werden. Liefer- und Grundserviceprozesse, Managementsysteme und Leistungsmaßstäbe werden darauf abgestimmt. Wir betrachten auch die kulturelle Seite: Eine Organisation, die Vielfalt als Kostentreiber erkennt, braucht Führung, die Wildwuchs bei Produkten und Leistungen begrenzt.
Erstgespräch vereinbarenOperationale und operative Exzellenz unterscheiden
Operative Exzellenz strebt über Prozessmanagement nach Effektivität und Effizienz. Sie ist eine Innenbetrachtung mit dem Ziel, die eigenen Kosten der Wertschöpfung bei gleichbleibender Qualität zu senken, und gehört zu jeder Strategie. Operationale Exzellenz richtet den Blick dagegen auf die Kosten, die beim Kunden entstehen: Preis, Wartezeiten, Wartung und Folgekosten über die Nutzungsdauer. Wir klären zu Beginn, welche der beiden Fragen den Auftrag bestimmt. Häufig sind es beide, auf unterschiedlichen Ebenen.
Abgrenzung zur Kostenführerschaft
Kostenführerschaft nach Porter kann in einer Branche nur ein Unternehmen einnehmen; der primäre Blick gilt dem Wettbewerber und dem Preis je Einheit. Operational Excellence können mehrere Anbieter zugleich verfolgen. Eine Kombination kostenoptimierter Differenzierungsmerkmale schützt davor, sich jedem Preiskampf ausliefern zu müssen. Der primäre Blick gilt hier dem Kundennutzen, gemessen an den Rahmenbedingungen der jeweiligen Branche.
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Arbeitsergebnisse: Begründete Entscheidung zur Nutzenstrategie je Kundensegment; Festgelegte Nutzenkriterien mit Differenzierung und Schwellennutzen; Abgeleitete Anforderungen an Prozesse, Steuerung und Kultur.
Der Auftrag betrifft Strategie, Organisation und Steuerung. Technische Produktions- und Logistikplanung, Software und Automatisierungstechnik gehören nicht dazu und werden mit den jeweils zuständigen Fachleuten abgestimmt.
Häufige Fragen
Ist Operational Excellence dasselbe wie Kostensenkung?
Nein. Gemeint ist eine Nutzenstrategie, die Kunden beste Gesamtkosten über den Lebenszyklus verspricht. Das ist nicht immer der niedrigste Anschaffungspreis. Interne Kosteneffizienz ist dafür eine Voraussetzung, aber nicht die Strategie selbst.
Für welche Unternehmen passt die Strategie?
Für Geschäfte, in denen Leistungen weitgehend standardisiert erbracht werden können und Kunden vor allem Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit und ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis erwarten. Verlangt ein Segment vor allem Maßschneiderung, spricht das meist für die Strategie Kundenvertrautheit.
Was bedeutet das für Mitarbeitende und Führung?
Weil die wichtigsten Abläufe standardisiert sind, liegen Spielräume vor allem in der verlässlichen Einhaltung von Zusagen und in der laufenden Verbesserung der Prozesse. Führung achtet darauf, dass Ausnahmen nicht zur Regel werden. Kostensensibilität wird zu einer gemeinsamen Haltung.
Lieber direkt sprechen?
Welche Entscheidung steht für Sie an? Gemeinsam klären wir die Ausgangslage, die Beteiligten und den passenden nächsten Schritt.
Jan-Niclas Bockard
Director | Chief Operating Officer (COO) | Leitung Kompetenzteam Unternehmensstrategie
Ihr Erstgespräch
Sprechen wir über Ihre Situation und das, was Sie in Ihrer Organisation weiterentwickeln möchten.
- Ihre Ausgangslage
- Ihr Beratungsanlass
- Passende nächste Schritte