Leadership-Audit: Führungskräfte einschätzen und entwickeln

Ein Leadership-Audit betrachtet Führungskräfte nicht isoliert, sondern im Zusammenhang der Organisation, in der sie wirken. Das Beobachtungsraster dafür verbindet zwei Seiten: die Menschen und die Systeme einer Organisation. Beide stehen unter dem Dach der Strategie und werden von den Cultributes geprägt, also den Merkmalen der Unternehmenskultur, die das Verhalten in der Organisation bestimmen.

Auf der Seite der Menschen geht es um Kompetenzen, Potenziale, Leistungskraft, Einstellung und Charakter, Prinzipien und Werte sowie die persönliche Disposition. Auf der Seite der Systeme stehen Prozesse, Routinen, Programme, Beobachtungsraster, Bewertungsraster und Verfahren. Das Zusammenspiel von Menschen und Systemen ist das Wirken einer Organisation.

Diesem Wirken entspricht auf der anderen Seite das Bewirken: die Performance. Sie zeigt sich in Ergebnissen wie Umsatz, Ertrag, Deckungsbeitrag, Marktanteil, Innovation und Kundenzufriedenheit. So wie die Strategie zu Ergebnissen führen soll, führt das Wirken von Menschen und Systemen zum Bewirken.

Grundlage für eine wirksame Führungskräfte-Entwicklung sind unternehmensspezifische Anforderungsprofile. Vier Überlegungen begründen diesen Ansatz.

Erstens hat jede Organisation eigene Erfolgsparameter und eigene Anforderungen an eine Funktion. Normstichproben können diese Besonderheiten nicht berücksichtigen.

Zweitens ist das Wissen um die speziellen Anforderungen die Grundlage für die Beurteilung, ob eine Person zur Funktion und zum Unternehmen passt oder nicht.

Drittens ist es das Ziel von Leadership-Audits, Stärken und Entwicklungschancen von Führungskräften zu identifizieren. Sie bilden die Grundlage für eine individuelle Entwicklung.

Viertens sind organisationales und personales Lernen in einer Lernarchitektur miteinander zu verzahnen. Nur so lässt sich die gewünschte Wirkung absichern.

Die Persönlichkeit ist das Fundament für Verhalten, Kompetenzen und Performance. Diese vier Ebenen bauen aufeinander auf.

Die Persönlichkeit ist nach der Pubertät stabil und nicht beobachtbar. Sie lässt sich jedoch auf den Ebenen Potenzial, Risikofaktoren und Motivatoren valide ermitteln.

Das Verhalten ist geprägt durch erbliche Veranlagungen, die Sozialisation und das persönliche Lernen. Unter Stress, bei großen Veränderungen und bei mangelnder Aufgabeneignung zeigen Menschen Verhaltensweisen, ohne auf ihr öffentliches Image zu achten. Verhalten ist deshalb kontextbezogen beobachtbar.

Kompetenzen umfassen Haltung, Wissen, Wollen und Können. Je nach Persönlichkeit können sie gut oder weniger gut und schnell erlernt werden. Kompetenzen sind positionsbezogen und beobachtbar.

Die Performance schließlich ist das Resultat des Zusammenspiels zwischen Persönlichkeit, Verhalten und Kompetenzen. Auch sie ist beobachtbar.

Wesentliche Grundlage für das Leadership-Audit ist ein Job-Profil. Es besteht aus drei Elementen, die aufeinander aufbauen.

Das erste Element ist die Funktionsbeschreibung. Sie leitet sich aus dem Zukunftsbild und der Strategie ab und beschreibt Zweck, Ziele, Hauptaufgaben, Entscheidungen, Verantwortung, Vollmachten sowie die internen und externen Nahtstellen der Funktion.

Das zweite Element ist das fachliche Anforderungsprofil, das auf der Funktionsbeschreibung beruht. Es umfasst die Kompetenzen mit Haltung, Wissen, Wollen und Können, außerdem Erfahrungen, Qualifikationen, nachweisliche Erfolge und KO-Kriterien.

Das dritte Element sind die Anforderungen an die Persönlichkeit, die ebenfalls aus der Funktionsbeschreibung abgeleitet werden. Dazu gehören die kognitive Leistungsfähigkeit im verbalen, numerischen und figuralen Bereich, Motivatoren und Werte, Risikofaktoren, das gewünschte Führungsverhalten und auch hier KO-Kriterien.

Das Leadership-Audit ist ein Verfahren zur Einschätzung der Führungskompetenzen, das als 180- oder 360-Grad-Feedback durchgeführt wird. Die Einschätzung einer Führungskraft kann dabei aus drei Perspektiven wahrgenommen werden.

Die erste Perspektive sind die Kompetenzen, im Modell 67 beziehungsweise 38. Kompetenzen sind zur Verfügung stehendes Wissen, Wollen sowie Fähigkeiten und Fertigkeiten, die eine Person in die Lage versetzen, ein bestimmtes Leistungsniveau zu erbringen.

Die zweite Perspektive sind 19 Karrierestopper. Das sind Verhaltensweisen, die eine Karriere oder Laufbahn frühzeitig beenden können.

Die dritte Perspektive sind 10 Performance-Dimensionen. Performance ist die quantitativ messbare oder qualitativ beschreibbare Leistung einer Person, wobei Kompetenz und Potenzial zur Leistung führen. Aus allen drei Beobachtungspunkten ergibt sich ein Soll-Ist-Abgleich mit dem Anforderungsprofil.

Der Prozess beginnt mit der Auswahl der Feedbackgeber durch die vorgesetzte Person und die Kandidatin oder den Kandidaten. Beteiligt sind mindestens eine vorgesetzte Person, drei Mitarbeitende und drei Kolleginnen oder Kollegen, optional auch Kunden. Anschließend werden die Selbsteinschätzung der Kandidatin oder des Kandidaten und die Fremdeinschätzungen der Feedbackgeber erhoben, in Workshops von jeweils drei Stunden mit bis zu zehn Personen.

Aus den Ergebnissen wird ein Gutachten erstellt. Es wird zunächst der Kandidatin oder dem Kandidaten übergeben, dafür ist eine Stunde vorgesehen, und danach in einer weiteren Stunde der vorgesetzten Person. Den Abschluss bildet ein moderiertes Feedbackgespräch von zwei Stunden mit der Kandidatin oder dem Kandidaten und der vorgesetzten Person.

Unter Kompetenzen werden die Haltung sowie das zur Verfügung stehende Wissen, Wollen und Können verstanden, die Mitarbeitende in die Lage versetzen, ein bestimmtes Leistungsniveau zu erbringen. Auf dieser Definition beruht das Kompetenzmodell des Leadership-Audits.

Das Kompetenzmodell erfüllt mehrere Zwecke. Es dient der Ermittlung der strategischen Leadership-Kompetenzen auf Basis der organisationalen Herausforderungen. Zugleich ermittelt es die Leadership-Kompetenzen, die im Unternehmen signifikant mit High Performance in Verbindung stehen.

Im Recruiting lassen sich damit Kandidatinnen und Kandidaten einschätzen. Für Führungskräfte im Unternehmen ermöglicht es die Eigen- und Fremdeinschätzung ihrer Stärken und Entwicklungschancen.

Auf dieser Grundlage wird Personalentwicklung gezielt für alle Kompetenzen möglich, die als Entwicklungschance identifiziert wurden. Dazu werden individuelle, auf Forschung basierende und erprobte Entwicklungspläne erarbeitet. Der Einsatz reicht von der Eigeneinschätzung bis zum vollumfänglichen 360°-Feedback.

Der Bericht eines Leadership-Audits ordnet die Kompetenzen sechs Faktoren zu: strategische Fähigkeiten, ausführende Fähigkeiten, Mut, Energie und Tatendrang, Positionierungskompetenzen im Unternehmen sowie persönliche und soziale Kompetenzen. Innerhalb der Faktoren sind die Kompetenzen zu Clustern zusammengefasst.

Zu den strategischen Fähigkeiten gehören das Verständnis für geschäftliche Abläufe, komplexe Entscheidungen treffen sowie Kreativität und Innovation. Die ausführenden Fähigkeiten umfassen auf Kurs bleiben, Organisationsfähigkeit, Arbeit an andere delegieren und das Managen von Arbeitsprozessen. Zum Mut zählen der Umgang mit Herausforderungen und schwierige Personalentscheidungen treffen, zu Energie und Tatendrang die Konzentration auf das Endergebnis.

Die Positionierungskompetenzen im Unternehmen umfassen gut in der Organisation zurechtkommen, Kommunikationsfähigkeiten und das Managen nach oben. Zu den persönlichen und sozialen Kompetenzen gehören Beziehungsfähigkeit, Kümmern um andere, Umgang mit Beziehungsmanagement, andere inspirieren, ehrenhaftes und charaktervolles Handeln, offen und zugänglich sein, persönliche Flexibilität zeigen sowie das Gleichgewicht von Beruf und Privatleben.

Bei der relativen Einschätzung werden Kandidatinnen, Kandidaten und Feedbackgeber gebeten, die 67 Kompetenzen nach einer festen Verteilung auf fünf Stufen zu ordnen: 10 Kompetenzen als überragende Stärke, 12 als talentiert, 23 als gut ausgeprägt, 12 als schwächer ausgeprägt und 10 als ernsthaftes Problem.

Der Bericht stellt die Ergebnisse je Cluster auf einer Skala von 1 bis 5 dar. Nebeneinander stehen die Einschätzung der vorgesetzten Person, der Durchschnitt der Kolleginnen und Kollegen, der Durchschnitt der Mitarbeitenden und die Eigeneinschätzung. So wird sichtbar, wo Selbstbild und Fremdbild übereinstimmen und wo sie auseinandergehen.

Ergänzend zeigt ein Kompetenzprofil die Fremdeinschätzung für ausgewählte Kompetenzen, etwa Geschäftssinn, Kundenorientierung, Umgang mit Mehrdeutigkeit, Qualität der Entscheidungen, Ergebnisorientierung, Perspektive, Planen, Setzen von Prioritäten, die Fähigkeit, Probleme zu lösen, Prozessmanagement, die Fähigkeit, andere einzuschätzen, und strategische Agilität. Der Erfüllungsgrad jeder Kompetenz wird als Index dargestellt und mit dem maximal möglichen Wert sowie dem Index 100 verglichen.

Karrierestopper sind Verhaltensweisen, die eine Karriere oder Laufbahn frühzeitig beenden können. Wie stark sie wirken, hängt von der jeweiligen Unternehmenskultur ab. Der Bericht ordnet die Karrierestopper zwei Faktoren zu: Probleme im Umgang mit Menschen und Probleme mit Ergebnissen.

Am Beispiel der Probleme im Umgang mit Menschen zeigt sich die Struktur. Das Cluster „Kommt nicht gut mit anderen zurecht“ umfasst Unfähigkeit zur Anpassung an Veränderungen, Blockierung des eigenen Lernens, Abwehrhaltung und Unsensibilität gegenüber anderen. Zum Cluster „Egozentrisch“ gehören übertriebener Ehrgeiz, Arroganz, Vertrauen enttäuschen, Mangel an Selbstbeherrschung, Mängel bei Ethik und Werten sowie politische Fehltritte. Das Cluster „Inspiriert nicht und baut nicht auf“ umfasst die Unfähigkeit, ein Team aufzubauen, die Unfähigkeit, Stellen effektiv zu besetzen, und übertriebene Kontrolle.

Für jeden Karrierestopper weist der Bericht die Eigen- und Fremdeinschätzung aus: die Werte der einzelnen Vorgesetzten, der Kolleginnen und Kollegen und der Mitarbeitenden, die Durchschnitte je Gruppe, den Gesamtdurchschnitt und die Eigeneinschätzung.

Die Kandidatinnen und Kandidaten müssen die 19 Items dabei nach einer festen Verteilung einordnen: 6 als „würde nicht beschreiben“, 7 als „könnte beschreiben“ und 6 als „würde beschreiben“. Sie sind bei ihrer Einschätzung also nicht frei. Die Feedbackgeber dagegen schätzen ohne Vorgabe ein.

Performance ist die quantitativ messbare oder qualitativ beschreibbare Leistung von Mitarbeitenden, wobei Kompetenz und Potenzial zur Leistung führen. In der Übersicht gehören dazu Leistungsmenge, Leistungsqualität, Termintreue, Kosten- und Nutzenmanagement, Ressourcenverteilung, Beiträge zur kontinuierlichen Verbesserung sowie Ergebnisse wie Umsatz, Deckungsbeitrag, Absatz, Kosten oder Stückzahlen.

Im Leadership-Audit wird die Performance in zehn Dimensionen eingeschätzt: Menge der Arbeitsergebnisse, termingerechte Fertigstellung der Arbeitsergebnisse, Qualität der Arbeitsergebnisse, Nutzung von Ressourcen, Kundennutzen und Mehrwert, Fähigkeit zur selbständigen Arbeit, Beitrag zum Team oder zur Organisationseinheit, Produktivität der Arbeitsweise, Aneignen von Skills und Fähigkeiten sowie Einklang und Compliance im Sinne von „tun, was man sagt“.

Kandidatinnen, Kandidaten und Feedbackgeber werden gebeten, diese zehn Dimensionen im Vergleich zu Kolleginnen und Kollegen in einer offenen Einschätzung zu bewerten. Die Skala reicht von 5 „überragende Stärke“ bis 1 „ernsthaftes Problem“. Anders als bei Kompetenzen und Karrierestoppern gibt es hier keine feste Verteilung.

Der Bericht stellt die Bewertungen je Feedbackgruppe nebeneinander und fasst zusammen, wie viele Bewertungen auf ausgeprägte Stärken oder Stärken, auf eine mittlere Ausprägung und auf Schwächen oder ausgeprägte Schwächen entfallen, jeweils als Anzahl und in Prozent. Zusammen mit den Kompetenzen und den Karrierestoppern ergibt sich daraus das Gesamtbild für den Soll-Ist-Abgleich.

Das Leadership-Audit ist in ein systemisches Beratungsverständnis eingebettet, das auf der systemischen Organisationstheorie beruht. Drei Merkmale prägen es.

Der Beratungsansatz berücksichtigt die hohe Dynamik und Selbstbezüglichkeit von Organisationen. Er nimmt den Widerstand auf, der Veränderungen entgegengebracht wird, und beachtet, dass Akteure in Organisationen nicht nur organisationale Ziele verfolgen.

Die Unabhängigkeit der Beratung gewährleistet, dass nicht die blinden Flecke fokussierter Branchenexperten mitgebracht werden. Sie ermöglicht es, viele Perspektiven und Erfahrungen aus anderen Branchen einzubringen, schafft neue Erkenntnisse und lässt bisher nicht bekannte Möglichkeiten erarbeiten. Branchenspezifische Fachberater geben dagegen stets ähnliche Handlungsempfehlungen, andernfalls würden sie ihrem Anspruch auf Objektivität nicht gerecht. In der Folge führt das eher zu einer Verschärfung des Wettbewerbs.

Für die Zusammenarbeit gilt: Alle Arbeitssitzungen werden moderiert und alle Ergebnisse im Beratungssetting dokumentiert. Jede Arbeitssitzung endet mit einem Protokoll, das alle Anwesenden akzeptiert haben. Jedes Setting wird reflektiert und ausgewertet und fließt in die nächste Vorbereitung ein.