Operational Excellence: Nutzenstrategie nach Treacy/Wiersema

Das Konzept beruht auf der grundlegenden Prämisse, dass nicht alle Kunden das gleiche Angebot wünschen. Aus Kundensicht gibt es deshalb drei grundsätzliche Ausprägungen von Nutzenerwartungen. Es gibt Kunden, die ihre Kaufentscheidung in erster Linie festmachen am besten Preis-Leistungs-Verhältnis über die gesamte Nutzungsdauer, am besten, innovativsten Produkt oder an der besten Komplettlösung für ihre individuelle Problemstellung.

Treacy/Wiersema empfehlen, jeder dieser Kundengruppen ein auf ihre spezifischen Erwartungen ausgerichtetes Nutzenversprechen (Value Proposition) zu machen und jedes Segment mit der jeweils passenden Nutzenstrategie zu bearbeiten. Aus den drei unterschiedlichen Nutzenerwartungen leiten sich drei Nutzenstrategien ab: Operational Excellence (Operationale Exzellenz), Produktführerschaft (Product Leadership) und Kundenvertrautheit (Customer Intimacy).

Eine Kernaussage von Treacy/Wiersema lautet: Ein Unternehmen kann nicht auf allen drei Gebieten der Beste am Markt sein. Es muss sich für eine dieser drei Positionierungsmöglichkeiten entscheiden und darauf hinarbeiten, in der gewählten Nutzenstrategie einer der besten Anbieter am Markt zu werden oder zu bleiben, um eine starke und nachhaltige Wettbewerbsposition zu erreichen. Versucht ein Unternehmen, alle drei Nutzenerwartungen zu bedienen, gibt es nach Treacy/Wiersema immer Anbieter am Markt, die sich auf eine bestimmte Kundengruppe und die zugehörige Nutzenerwartung konzentrieren und dadurch entscheidende Wettbewerbsvorteile erzielen. Das kann eine Anpassung des bestehenden Kundenportfolios nach sich ziehen.

Eine weitere wesentliche Kernaussage: Ein Unternehmen muss zwar danach streben, in einer Strategie der Beste zu sein, darf die anderen Nutzenerwartungen aber nicht vernachlässigen. In den beiden anderen Nutzendimensionen muss es die Mindesterwartungen der Kunden erfüllen, also einen sogenannten Schwellennutzen bieten. In der Praxis ist die Bestimmung dieses Schwellennutzens eine zentrale Herausforderung, denn er darf weder zu niedrig noch zu hoch angesetzt sein.

Das Nutzenversprechen an die Zielkunden lautet in dieser Grundstrategie „beste Gesamtkosten über den gesamten Lebenszyklus“. Gemeint ist eine Kombination von Leistungsmerkmalen, die beim Kunden über den gesamten Lebenszyklus, also vom Kauf bis zur Entsorgung oder bis zum Ende der Nutzung, zu den besten Kosten führt. Der Kundennutzen besteht in einem sorgfältig austarierten Preis-Leistungs-Verhältnis über den gesamten Lebenszyklus der angebotenen Leistungen.

Zuverlässigkeit, Handhabbarkeit und Haltbarkeit des Produkts spielen deshalb eine große Rolle. Sie senken die künftigen Folgekosten des Käufers und erhöhen seinen wahrgenommenen Nutzen. Kennzeichnend für das Nutzenversprechen sind eine beständig hohe Qualität, eine exzellente, aber nicht umfassende Produktauswahl sowie ein einfacher und schneller Bezug.

Die besten Gesamtkosten über den Lebenszyklus sind nicht immer gleichbedeutend mit dem niedrigsten Anschaffungspreis. Sie umfassen alle Kosten, die dem Käufer durch Erwerb und Nutzung des Produkts oder der Dienstleistung entstehen, etwa Anschaffungspreis, Wartezeiten, Unannehmlichkeiten durch vorzeitige Reparaturen, Wartungskosten über die Nutzungsdauer und Entsorgungskosten. Das erfordert ein doppeltes Beobachtungsraster: einerseits aus Kundensicht mit Blick auf die besten Gesamtkosten, andererseits aus interner Sicht mit Blick auf die Standardisierbarkeit der eigenen Kernprozesse.

Die konsequente Festlegung auf eine Geschäftsstrategie (Nutzenstrategie) und die Ausrichtung daran haben entscheidende Folgen für die Organisation. Jede Nutzenstrategie stellt andere Kernprozesse und Kernkompetenzen der Unternehmenstätigkeit in den Mittelpunkt. Die gewählte Nutzenstrategie liefert zudem wesentliche Entscheidungsprämissen für das operative Geschäft, etwa für die Gestaltung der Kernprozesse Produktion und Logistik, Kundenmanagement und Innovation sowie für Personal- und IT-Management. Ist die Strategie hier nicht eindeutig, führt das zu erheblichen Reibungsverlusten in der Organisation, weil ständig Widersprüche bewältigt werden müssen, die enorme Energie binden. Die Wettbewerbsfähigkeit wird dadurch geschwächt.

Welche Merkmale kennzeichnen ein Unternehmen, das auf Operational Excellence ausgerichtet ist, und was bedeutet das für die Organisation? Operational Excellence beschreibt eine strategische Positionierung, die verlangt, dass Produkte und Dienstleistungen über hochgradig standardisierte Prozesse erbracht werden. Nach Treacy/Wiersema sind für die konsequente Umsetzung dieser Strategie die folgenden Merkmale bedeutsam.

Liefer- und Grundserviceprozesse werden ständig optimiert und rationalisiert, die Kosten werden so niedrig wie möglich gehalten, und die Kunden werden so einfach wie möglich bedient. Die Managementsysteme konzentrieren sich auf integrierte, zuverlässige und schnelle Transaktionen und auf die Einhaltung vorgegebener Leistungsmaßstäbe. Die Unternehmenskultur ist darauf angelegt, Verschwendung zu verabscheuen und Effizienz zu belohnen. „Vielfalt tötet Effizienz“ ist hier eine Grundhaltung: Wildwuchs bei Produkten und Dienstleistungen akzeptiert das Management nicht.

Die Mehrheit der Mitarbeitenden verfügt nicht über weitreichende Entscheidungsbefugnisse, da alle wichtigen Prozesse standardisiert sind. Kostensensibilität wird von allen erwartet. Freigeister sind hier in der Breite nicht gefragt. Gebraucht werden Mitarbeitende, die sich an die Prinzipien dieses Geschäftsmodells halten.

Modernste Mess- und Überwachungsverfahren liefern Echtzeitdaten über Qualität, Kosten und die Einhaltung des zugesagten Leistungsumfangs. Das Management erkennt daran stündlich oder täglich, wenn etwas aus dem Ruder läuft, und betreibt ein hocheffizientes Abweichungsmanagement. Der Erfolg wird gesichert durch eine konsequente Auslastung und gegebenenfalls Anpassung vorhandener Kapazitäten und durch die ständige Suche nach Nutzungsmöglichkeiten für die vorhandene Infrastruktur.

Auch für den Service gilt das Motto: die Dinge gleich beim ersten Mal richtig tun, und zwar so, wie es der Standard verlangt. Das operativ exzellente Unternehmen hat den Mut, es dem Kunden nicht in allem recht zu machen.

Die Strategie der Operational Excellence wird häufig mit dem bekannten Begriff der operativen Exzellenz verwechselt, die über Prozessmanagement Effektivität und Effizienz anstrebt. Das ist eine Innensicht. Sie verfolgt das Ziel, die internen Kosten der Leistungserstellung bei gleichbleibendem Qualitätsniveau ständig zu senken, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen.

Ein Unternehmen mit der Strategie der Operational Excellence richtet dagegen nicht alles darauf aus, die eigenen (Produktions-)Kosten zu senken. Es versucht, die Gesamtkosten zu minimieren, die das Produkt beim Kunden über dessen gesamten Wertschöpfungsprozess verursacht. Im Unterschied zur operativen Exzellenz stehen nicht die Kosten des Unternehmens im Mittelpunkt, sondern die Kosten, die beim Kunden entstehen.

Unter Kosten wird dabei nicht nur der Preis eines Produkts verstanden, sondern auch alle weiteren Kosten, die dem Kunden über den gesamten Produktlebenszyklus entstehen, etwa Opportunitätskosten oder Wartungskosten. Betrachtet wird also das gesamte Preis-Leistungs-Verhältnis.

Operational Excellence ist in diesem Modell also eine von drei Grundstrategien, während operative Exzellenz, das Streben nach Kosteneffizienz, in allen drei Strategien verfolgt werden muss. Gleich welche Geschäftsstrategie ein Unternehmen verfolgt: Heute kann es sich niemand leisten, die eigenen Prozesse und Kosten nicht kritisch zu betrachten. Die beiden Begriffe bezeichnen deshalb ganz unterschiedliche Ebenen.

Neben der Unterscheidung zwischen Operational Excellence und operativer Exzellenz ist für das Verständnis wichtig, die Nutzenstrategie der Operational Excellence von Porters Wettbewerbsstrategie der Kostenführerschaft abzugrenzen.

Der Kostenführer nach Porter hat in seiner Branche das Potenzial, jeden Wettbewerber im Preis notfalls zu unterbieten und dabei noch angemessene Margen zu erwirtschaften. In diesem Sinne kann nur ein Unternehmen einer Branche die Position des Kostenführers einnehmen. Jedes Unternehmen, das auf die Strategie der Kostenführerschaft setzt, muss deshalb sehr sorgfältig prüfen, ob es angesichts der bestehenden Wettbewerbskonstellation strategisch sinnvoll ist, auf eine solche Position zu setzen. Die Gefahr ständiger Preiskämpfe wächst. Der Kostenführer muss konsequent auf andere Wettbewerbsdimensionen verzichten, etwa auf zusätzliche Serviceangebote. Kostenführerschaft ist nur sinnvoll, wenn die Produkte und Dienstleistungen absolute Commodities sind.

Nach Treacy/Wiersema können dagegen mehrere Unternehmen die Strategie der Operational Excellence erfolgreich verfolgen. Sie erlaubt es einem Unternehmen, sich nicht jedem Preiskampf ausliefern zu müssen, weil es kostenoptimierte Differenzierungsmerkmale kombiniert. Der besondere Kundennutzen rechtfertigt Preisunterschiede nach oben gegenüber dem Kostenführer, der sein Geschäftsmodell mit höheren Preisen zerstören würde. In der Nutzenstrategie der Operational Excellence geht es darum, das beste Preis-Leistungs-Verhältnis zu erreichen. Ziel sind die besten Gesamtkosten; ein Preiskampf um den niedrigsten Anschaffungspreis wird so vermieden. Ein Kostenführer im Sinne Porters konzentriert sich dagegen auf die besten Kosten und Preise je Einheit zum Zeitpunkt des Geschäftsabschlusses.

Die Strategie des Kostenführers richtet sich in erster Linie auf den Wettbewerber, um den Wettbewerbsunterschied in Form niedrigerer Kosten zu definieren. Das Motto des Kostenführers lautet: Wenn nötig, führen wir den Preiskampf, denn wir wissen, dass wir ihn gewinnen. Das operativ exzellente Unternehmen konzentriert sich dagegen in erster Linie darauf, den Kundennutzen im Rahmen der geschäftspolitischen Gegebenheiten einer Branche zu optimieren.

Eine Value Proposition ist eine Kombination von Nutzenkriterien, mit der die jeweilige Nutzenstrategie ausgestaltet wird. Ein Nutzenkriterium ist demnach ein Bestandteil der Value Proposition, der aus Sicht des Kunden (Außensicht) die Kaufentscheidung beeinflusst. Jedem Kundensegment, das ein Unternehmen bedienen will, muss es eine im Vergleich zum Wettbewerb einzigartige Value Proposition bieten, also auch im Vergleich zu Wettbewerbern mit derselben Nutzenstrategie.

Robert S. Kaplan und David P. Norton gliedern die Value Proposition in die Kategorien „Produkt- und Leistungsmerkmale“ mit den Nutzenkriterien Funktionalität, Auswahl, Zeit, Qualität und Preis, „Kundenbeziehung“ mit den Nutzenkriterien Service und Beziehung sowie „Image“ mit dem Nutzenkriterium Marke. Nach Kaplan/Norton decken diese acht Nutzenkriterien alle für den Kunden relevanten Aspekte eines Wertbeitrags umfassend ab.

Da ein einheitliches Verständnis der Nutzenkriterien für die Definition von Wertbeiträgen unerlässlich ist, werden sie im Folgenden kurz definiert.

Funktionalität bezieht sich auf die spezifischen Eigenschaften der unter Auswahl definierten Produkte oder Dienstleistungen sowie auf die damit verbundenen Anwendungs- und Nutzungsmöglichkeiten. Auch Benutzerfreundlichkeit und leichte Verarbeitbarkeit, die Nutzung neuer oder zusätzlicher Funktionen und die Kompatibilität von Produkten oder ihren Funktionen wirken sich auf die Funktionalität aus.

Auswahl bezeichnet Breite und Tiefe eines Produkt- oder Leistungsangebots (Produktvielfalt), insbesondere das angebotene Spektrum an Produktvarianten, Alternativen, Kombinationen und Abstufungen.

Zeit meint in diesem Zusammenhang die Zeit, die der Kunde benötigt, um das Produkt zu erwerben oder die Dienstleistung in Anspruch zu nehmen, sowie die Zeit für alle produktbezogenen Leistungen wie Wartung, Reparatur oder Entsorgung. Im Mittelpunkt stehen alle Zeitspannen, die für den Kunden im Rahmen des Kaufvorgangs relevant sind (Zeit bis zur Preisaussage, bis zum Angebot, bis zur Nennung des Liefertermins), bei der Lieferung (Zeit von der Bestellung bis zur Lieferung) und während der Nutzungsdauer des Produkts.

Qualität ist der Grad, in dem ein Produkt oder eine Leistung die Anforderungen und Nutzenerwartungen des Kunden ohne Beeinträchtigungen erfüllt. Beeinträchtigungen sind etwa Ausfallzeiten, Einschränkungen der Funktionalität, schneller Verschleiß, Fehlerquote, Unpünktlichkeit, Unzuverlässigkeit, Unfreundlichkeit oder mangelndes Einfühlungsvermögen.

Preis ist in diesem Zusammenhang der Anschaffungspreis des Produkts oder der Dienstleistung.

Service bezeichnet hier sowohl den Umfang als auch den Grad der Wertschöpfung produktbegleitender Leistungen. Eine Rolle spielt auch, in welchem Umfang die Leistungen über den gesamten Produktlebenszyklus angeboten werden. Das kann die besondere Leistung einer kundenindividuellen Anpassung von Produkten und Dienstleistungen ebenso sein wie die Anpassung der begleitenden Leistungen selbst.

Beziehung meint die Intensität der Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinem Kunden. Sie kann sich in der Dauer, im Grad der Vertrautheit und in der Einbindung des Unternehmens in die Kundenorganisation zeigen.

Marke bezeichnet den Markennamen des Produkts, der Dienstleistung oder des Unternehmens selbst und das, was der Kunde mit dieser Marke verbindet. Eine Rolle spielt zudem, wie stark die Marke die Kaufentscheidung des Kunden beeinflusst.

Aufwände, die nötig sind, um eine bestimmte Funktionalität oder Auswahl anzubieten, sind in diesem Modell kein Service. Ein Beispiel macht das deutlich: Erfüllt ein Chemieunternehmen als Lieferant den Wunsch eines Automobilherstellers nach einem bestimmten Grauton, der derzeit nicht im Sortiment ist, betrifft das die Auswahl, genauer die Feinheit der Abstufungen zwischen zwei Farbtönen. Je mehr Abstufungen angeboten werden, desto größer ist die Auswahl. Der dafür nötige Aufwand gehört in der Strategie der Operational Excellence nicht zum Nutzenkriterium Service.

Es ist deshalb immer zu prüfen, ob sich die Nutzenversprechen bei Funktionalität und Auswahl unter Berücksichtigung der Grundstrategie realisieren lassen oder ob der daraus entstehende Aufwand der Grundstrategie widerspricht. Die Frage für Operational Excellence lautet dann: Lässt sich eine sehr große Feinheit der Abstufungen überhaupt standardisieren?

Services sind demnach immer produktbegleitende Leistungen, die zu Funktionalität und Auswahl hinzukommen. Es sind Leistungen, die der Kunde vor, während und nach der Kaufentscheidung in Anspruch nehmen kann und die nichts damit zu tun haben, die Funktionalität oder Auswahl der verkauften Produkte und Leistungen sicherzustellen.

Wann gehört eine Dienstleistung zur Auswahl?

Eine Dienstleistung ist immer dann der Auswahl zuzuordnen, also dem Bereich der Produkt- und Leistungsmerkmale, wenn sie als Dienstleistung „verkauft“ wird und separat abgerechnet werden kann. Eine Dienstleistung ist immer dann eine eigenständige Leistung, wenn durch sie keine Veränderungen an den verkauften Produkten vorgenommen werden.

Ein Wartungsvertrag für Aufzüge ist zum Beispiel ein Produkt, das sich standardisiert abwickeln und verkaufen lässt. Zweck des Wartungsvertrags ist nicht, die Eigenschaften des Aufzugs zu verändern, sondern sicherzustellen, dass der Aufzug weiterhin einwandfrei funktioniert. Theoretisch lässt sich ein solcher Wartungsvertrag auch ohne Verkauf eines Aufzugs verkaufen, etwa wenn ein Aufzug bereits vorhanden ist und der Kunde jemanden sucht, der ihn regelmäßig wartet. Diese Dienstleistung ist also unabhängig von den übrigen Produkten im Portfolio; es besteht keine wechselseitige Abhängigkeit.

Wann gehört eine Dienstleistung zum Service?

Eine Dienstleistung ist dem Service zuzuordnen, wenn für den Kunden gezielt Arbeiten am verkauften Produkt ausgeführt werden; diese Art von Dienstleistung ist also produktbegleitend. Sobald sich die Dienstleistung auf die Produkt- und Leistungsmerkmale auswirkt, weil diese kundenindividuell angepasst, verändert oder weiterentwickelt werden, gehört sie in den Bereich der Kundenbeziehung. Verlangt ein Kundensegment eine solche Leistung mit Schwerpunkt auf individueller Anpassung, ist das in der Regel ein Hinweis darauf, dass das Segment mit der Grundstrategie der Kundenvertrautheit bedient werden sollte. Dort ist es auch möglich und notwendig, sich über den Service zu differenzieren.

Diese produktbegleitenden Leistungen sind in der Regel im Kaufpreis des jeweiligen Produkts enthalten. Das Produkt wird dadurch unter Umständen teurer oder lässt sich nicht ohne zusätzlichen Aufwand herstellen. Das wichtigste Merkmal für die Zuordnung zum Service ist, dass die Leistung das Produkt begleitet: Das Produkt kann nicht ohne die Leistung verkauft werden und die Leistung nicht ohne das Produkt. Diese Art von Leistung ist im Preis enthalten und Teil des Produkts.

Zum Service gehören bei Operational Excellence auch weitere produktbezogene Leistungen wie Bestell- und Änderungsmöglichkeiten (online, telefonisch, schriftlich) oder die Standard-Produktberatung, die nötig ist, um das Produkt überhaupt nutzen zu können. Für diese Art von Leistung ist bei der Strategie der Operational Excellence ein Schwellennutzen festzulegen (vgl. Peterhänsel/Sedlák 2019, S. 8 f.).

Verbindet man das Konzept von Treacy/Wiersema mit der Definition des Wertbeitrags nach Kaplan/Norton, ergibt sich für jede der drei Nutzenstrategien ein eigenes Bild davon, in welchen Nutzenkriterien differenziert wird und in welchen ein Schwellennutzen genügt.

In allen Nutzenstrategien müssen die Wertbeiträge in allen Nutzenkriterien einen bestimmten Schwellennutzen erfüllen (Basiskriterien), der sich aus den Mindestanforderungen des jeweiligen Kundensegments ableitet. Ein Schwellennutzen ist immer der Mindestwert, den der Kunde erwartet. Wird ein Schwellennutzen unterschritten, zieht der Kunde den Kauf des Produkts oder die Inanspruchnahme der Leistung nicht mehr in Betracht.

Darüber hinaus kann sich ein Unternehmen über bestimmte Nutzenkriterien differenzieren und seinen Wertbeitrag so individuell gestalten. Welche Kriterien sich zur Differenzierung eignen, unterscheidet sich jedoch zwischen den drei Nutzenstrategien. Ein Wertbeitrag setzt sich demnach zusammen aus Basiskriterien, in denen der Schwellennutzen geboten wird, und Differenzierungskriterien, in denen eine individuelle Differenzierung möglich ist.

Der Schwellennutzen kann je nach den branchenüblichen Mindestanforderungen unterschiedlich hoch ausfallen. Schwellennutzen bedeutet in diesem Konzept auch, dass die Kaufentscheidung nicht über die dort zugeordneten Nutzenkriterien fällt. Den mit dem Schwellennutzen verbundenen Nutzen setzt der Kunde als selbstverständlich voraus; ein Unternehmen kann sich darüber folglich nicht vom Wettbewerb abheben. Wie bereits erläutert, kommt es darauf an, den Schwellennutzen weder zu hoch noch zu niedrig anzusetzen.

Das folgende Beispiel stammt aus einem internationalen Projekt mit dem Geschäftsbereich eines Chemieunternehmens, der sich auf Operational Excellence ausrichtet. In zwei Workshops hat sich das Führungsteam des Geschäftsbereichs intensiv mit der Frage befasst, wie sich die acht Nutzenkriterien für den Geschäftsbereich definieren lassen. Die Ergebnisse sind im Folgenden zusammengefasst.

Funktionalität

Wir bieten eine Produktspezifikation nach dem Prinzip „one size fits most“ an und legen dafür einen engen Zielrahmen für Breite und Anzahl der Spezifikationsgrenzen fest. Wir definieren die Spezifikationsgrenzen so weit wie möglich, um mit einer begrenzten Zahl von Produkten möglichst viele Kundenanforderungen abzudecken. Produkte älterer Generationen nehmen wir aktiv vom Markt. Kundenspezifische Produktspezifikationen sowie die Auswahl von Chargen und Produktionsstandorten durch den Kunden akzeptieren wir nicht mehr.

Auswahl

Wir bieten unseren Kunden ein attraktives Portfolio auf Basis einer begrenzten Zahl von Standardprodukten, die volumenstarke Märkte abdecken. Für unsere zentralen Produktlinien bieten wir nur ein definiertes Sortiment an Standardprodukten an. Wir reduzieren die Zahl der angebotenen Sorten und damit die Komplexität des Portfolios.

Wir steuern unser Produktportfolio aktiv: Produktentwicklung orientiert sich an Markttrends, Produkte müssen ein Mindestvolumen erreichen und wirtschaftlich tragfähig sein (nur mit Business Case und Volumenpotenzial), Produkte werden nach Regeln gelistet und ausgelistet. Wir treiben die Konsolidierung aller Produkte voran, etwa durch harmonisierte Spezifikationen, und nutzen aktiv Möglichkeiten, das Portfolio über Koproduzenten- und Tauschvereinbarungen zu vereinfachen. Geringfügige Unterschiede zwischen den Standorten harmonisieren und konsolidieren wir, einschließlich besserer Transparenz.

Wir differenzieren uns über eine „standardisierte“ Front-End-Differenzierung, etwa über Farbe, Additive und gegebenenfalls Service. Nischenprodukte nehmen wir auch bei hoher Marge nicht an. Wir bieten beim Kunden eine wahrgenommene Differenzierung für unsere wesentlichen Produktgruppen auf Basis eines Standard-Baukastens, der auf standardisierten internen Prozessen beruht.

Zeit

Wir bieten wettbewerbsfähige Zeiten und stellen sicher, dass wir unsere Zusagen immer einhalten. Auf Kundenanfragen reagieren wir in festgelegten Zeitfenstern. Bei bestätigten Zusagen zu Lieferung, Preis, Anfragen, Reklamationen und technischen Anfragen sind wir verlässlich, dank besserer Prognosen, disziplinierter Produktionsplanung, schlanker Prozesse, gleichmäßigerer Durchlaufzeiten und hoher Anlagenverfügbarkeit. Wir arbeiten nach dem Grundsatz „right first time“.

Ausnahmen von den Standardverfahren lassen wir nicht zu. Das gilt etwa für kurzfristige Auftragsänderungen in festgelegten Zeitzonen (eingefrorene Zone bei Fertigung auf Prognose, Rohstoffeinkauf bei Auftragsfertigung), für geänderte Prioritäten, die den gesamten Betriebsablauf stören, und für Entwicklungsanfragen mit einer Amortisationszeit von mehr als zwei Jahren ab Verkaufsstart und Margen unter dem Zielwert; ausgenommen sind zentrale Wachstumsprojekte.

Qualität (Produkt- und Servicequalität)

Wir bieten „nur“ den globalen Industriestandard mit höchster Gleichmäßigkeit, unabhängig von der Bezugsquelle, und setzen dafür auf Standardprozesse und Best Practices. Künftige Qualitätsanforderungen des Marktes bewerten wir vorausschauend, umgesetzt wird nach Marktbedarf und nicht vorab. Wir bieten gleichbleibende Qualität von Charge zu Charge und ein Qualitätsniveau unabhängig von Standort und Region.

Wir folgen Markttrends und investieren in Qualität nur zugunsten zentraler Wachstumsprojekte. Den globalen Industriestandard erreichen wir durch gezielte Anlageninvestitionen, ausgefeilte Prozesssteuerung und vorausschauendes, marktorientiertes Benchmarking. Wir liefern nicht über unsere eigenen Fähigkeiten hinaus und passen die Qualität nicht für einzelne Kunden an, auch nicht, wenn ein Kunde dafür zahlen will oder droht, die Geschäftsbeziehung zu beenden. Ein steigendes Qualitätsniveau setzen wir nicht als Wettbewerbsvorteil ein.

Preis

Wir bieten wettbewerbsfähige Preise auf Höhe des Industriestandards mit einem begrenzten Preiskatalog für Leistungen als Basis für alle Kunden. Unsere Preis- und Leistungspakete stellen wir ständig auf den Prüfstand. Wir bauen unsere Fähigkeit aus, die jeweilige Angebots- und Nachfragesituation zu verstehen, und maximieren die Margen entsprechend der Marktlage.

Preise passen wir kurzfristig an die Marktlage an, in knappen Märkten etwa sehr schnell (monatlich), und akzeptieren keine langfristigen Festpreise. In Märkten mit Überangebot reduzieren wir die Produktion, um die Preise zu stabilisieren. Sonderpreisklauseln wie Meistbegünstigungsklauseln akzeptieren wir nicht, ebenso wenig Geschäfte unterhalb festgelegter Grenzen oder Leistungen außerhalb unseres Angebotskatalogs.

Service (Lieferservice und technischer Service)

Der Einfachheit halber unterscheiden wir zwischen Lieferservice und technischem Service. Wir bieten beim Kunden eine „wahrgenommene Differenzierung“ auf Basis eines Standard-Baukastens, der auf standardisierten internen Prozessen beruht (Front-End-Differenzierung).

Beim Lieferservice bieten wir ein Standardpaket auf Basis geringstmöglicher Kosten, hoher Zuverlässigkeit, angemessener Verfügbarkeit, unabhängig vom Standort, mit disziplinierten automatisierten Prozessen und möglichst wenigen Schnittstellen. Das Standardpaket umfasst Mindestbestellmenge, Zahlungsbedingungen, Verpackungsformen, Lieferzeit, Liefertreue (OTIF), Auftragserfassungssystem, Auftragsänderungen bis x Tage vor Lieferung (eingefrorene Zonen) und Incoterms. Für die Zusage von Lieferterminen führen wir einen einheitlichen Standard ein. Berechtigte Reklamationen bearbeiten wir für Kunden und Unternehmen effizient und wirksam und stellen sicher, dass sie sich nicht wiederholen. Service auf Ausnahmebasis bieten wir nur einer begrenzten Zahl von Kunden auf einer „Ausnahmeliste“, die hohes Volumen, hohe Marge oder strategischen Wert aufweisen und vom Führungsteam des Geschäftsbereichs freigegeben sind.

Beim technischen Service bieten wir ein Grundpaket standardisierter Leistungen: Reklamationsmanagement, Produktempfehlung (Kundenberatung) und technische Informationen (technische Vertriebsinstrumente). Wir konzentrieren uns auf neue Prioritäten und erbringen technischen Service für unsere zentralen Wachstumsprojekte. Alle anderen technischen Leistungen erbringen wir nur nach einem Modell maßgeschneiderter Leistungen und oberhalb einer Mindestschwelle, etwa Farbabstimmung, Produktentwicklung, Anwendungsentwicklung, Füllanalysen (Mold Flow), Bauteil- und Werkzeugkonstruktion oder die Entwicklung von Verarbeitungstechnologien. Für alle Leistungen gilt dieselbe standardisierte Prozessdisziplin. Wir verabschieden uns von der Mentalität „wir können alles“.

Beziehung

Wir pflegen einen professionellen und verlässlichen Kontakt zu unseren Kunden über mehrere effiziente, strukturierte und regelbasierte Kommunikationswege nach Branchenpraxis, vom Internet über persönliche Besuche bis zum Key Account Management. Unsere Ressourcen steuern wir sorgfältig im Hinblick auf Zuständigkeiten (etwa klar definierte Key Accounts) sowie Häufigkeit und Inhalt der Kundenkontakte. Auch für Kunden, die keine Key Accounts sind, legen wir die Vertriebskanäle klar fest. Kontakte zu einem Kunden ohne klares Ziel und ohne Vorbereitung lassen wir nicht zu; Vorbereitung und Besuchsbericht werden im CRM-System dokumentiert.

Image

Der Kunde soll uns als den Lieferanten mit dem besten verfügbaren Preis-Leistungs-Verhältnis für seine Produkt- und Leistungspakete wahrnehmen. Wir wollen als globaler, verlässlicher und sachkundiger Lieferant gelten, der auf Basis standardisierter Produkt- und Leistungsangebote mit der Fähigkeit zur Front-End-Differenzierung in bestimmten Bereichen innovativ ist. Für ausgewählte Projekte zu Megatrends, die zu Wohlstand und Nachhaltigkeit der Gesellschaft beitragen, wollen wir als bevorzugter Partner für die Lösungsentwicklung gelten: Gewichtsreduktion und Massentransport einschließlich Automobilverglasung sowie elektronische Anwendungen, Energieeinsparung bei Beleuchtung und Solaranwendungen, Sicherheit und Schutz in der Architekturverglasung.

Nicht wahrgenommen werden wollen wir als Problemlöser für alles, nicht mehr als breiter Innovator der gesamten Branche und nicht als Anbieter mit schlechtem Preis-Leistungs-Verhältnis (Hochpreisanbieter).

Unternehmen mit der Strategie der Operational Excellence können sich über die Kriterien Preis, Qualität, Zeit, Auswahl und Funktionalität differenzieren. In diesen Kriterien kann also mehr als der Schwellennutzen geboten werden, solange die Nutzenstrategie der Operational Excellence dadurch nicht beeinträchtigt wird. Ein weiteres Kriterium, das sich über die Produkt- und Leistungsmerkmale hinaus zur Differenzierung nutzen lässt, ist die Marke.

Zu beachten ist allerdings, dass ein Unternehmen nicht in allen möglichen Differenzierungskriterien die höchste Leistung erreichen kann. Es kann und muss bewusst entscheiden, welches Kriterium es in welchem Umfang zur Differenzierung nutzt. Diese Entscheidungen sollten sich an den Bedürfnissen und Wünschen des jeweiligen Kundensegments orientieren.

Wichtig ist auch zu verstehen, dass sich die Differenzierung vom Wettbewerb nicht steuern lässt, indem man einzelne Nutzenkriterien isoliert betrachtet. Die Einzigartigkeit des Wertbeitrags ergibt sich aus der Kombination unterschiedlicher Ausprägungen der Differenzierungskriterien und der Einhaltung der Schwellennutzen. Im Praxisbeispiel führte das zu einem Wertbeitrag, der sich vor allem über Marke und Preis differenziert, in Auswahl und Zeit moderat über den Schwellennutzen hinausgeht und in Qualität, Service und Beziehung den Schwellennutzen bietet.

Die folgenden Übersichten fassen die wesentlichen Aspekte der drei Grundstrategien auf Basis von Kaplan/Norton (2004) und Treacy/Wiersema (1996) zusammen. Sie folgen der Logik einer Strategy Map: Aus den quantitativen strategischen Zielen, die mit der Positionierung erreicht werden sollen, folgen das Nutzenversprechen aus Kundensicht, der Kernprozess und die „Enabler“ Mitarbeitende, Organisation, IT und Kultur.

Bei Operational Excellence lautet das Nutzenversprechen „beste Gesamtkosten über den Lebenszyklus“ mit günstigem Preis, hoher Verfügbarkeit, gleichbleibender Qualität und angemessener Auswahl; Kernprozess sind Produktion und Logistik. Bei der Produktführerschaft lautet es „bestes Produkt, das bestehende Leistungsgrenzen überschreitet“; Kernprozess sind Innovation und Vermarktung. Bei der Kundenvertrautheit lautet es „beste individuelle Komplettlösung“; Kernprozess ist das Kundenbeziehungsmanagement.

Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (2001): Die strategiefokussierte Organisation – Führen mit der Balanced Scorecard, Stuttgart.

Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (2004): Strategy Maps – Der Weg von immateriellen Werten zum materiellen Erfolg, Stuttgart.

Peterhänsel, Markus; Sedlák, Robert A. (2019): Innovative Kundensegmentierung und Value Proposition, Ahrensburg.

Treacy, Michael; Wiersema, Fred (1996): The Discipline of Market Leaders, New York.