Potenzial und Performance: valide ermitteln statt verwechseln

Die heutigen Möglichkeiten erlauben es, das Human Resources Capital nach mindestens drei wichtigen Kriterien zu beurteilen: nach Kompetenzen, nach Potenzial und nach Performance. Darüber hinaus stehen valide Instrumente zur Verfügung, um die persönliche Grunddisposition und die damit verbundenen Effekte für das Unternehmen zu ermitteln.

Dass Menschen auch Einstellungen und Charaktereigenschaften an den Arbeitsplatz mitbringen, steht in dieser Betrachtung nicht im Vordergrund. Bei einer Neueinstellung spielen diese Punkte selbstverständlich eine Rolle. Sind die Menschen aber erst einmal im Unternehmen, findet ihre Entwicklung vor allem auf der Ebene von Kompetenzen, Performance und Potenzial statt.

Damit diese Entwicklung gelingt, ist zunächst eine differenzierte Beurteilung der drei Größen notwendig. Nur so lassen sich die vorhandenen Stärken und Entwicklungschancen erkennen.

Oft werden Kompetenzen, Potenzial und Performance in einen Topf geworfen, und es kommt zu falschen Schlussfolgerungen. Fragt man zum Beispiel Führungskräfte nach ihren High Potentials, nennen sie mehrheitlich ihre High Performer. Leistung und Potenzial werden nicht differenziert beurteilt, und in vielen Fällen wird Potenzial mit Performance verwechselt. Nach der Hintergrundinformation wird in über 90 Prozent der Fälle Performance anstatt Potenzial bewertet.

Das hat gravierende Folgen. Nicht selten werden Mitarbeitende bis zu ihrer Inkompetenz befördert, was weder ihnen noch dem Unternehmen Vorteile bringt.

Für viele Führungskräfte ist die Frage nach dem Potenzial eine Black Box. Deshalb machen sie Potenzial am derzeitigen Leistungsverhalten fest, was bei der Förderung von Mitarbeitenden fatale Folgen haben kann.

Kompetenzen sind persönlich erworbene Fähigkeiten und Fertigkeiten, die Mitarbeitende in die Lage versetzen, ein bestimmtes Leistungsniveau zu erbringen. Eine Fähigkeit bedeutet, etwas gut zu können, sei es durch Ausbildung oder durch Erfahrung. Eine Fertigkeit ist die erworbene Geschicklichkeit, eine bestimmte Technik oder Methodik, die bei der Leistungserbringung zum Einsatz kommt.

Kompetenz ist demnach keine Eignung und kein bestimmtes Persönlichkeitsmerkmal. Gemeint sind Fähigkeiten und Fertigkeiten, die sich Mitarbeitende angeeignet haben und die ihnen bei der Leistungserbringung zur Verfügung stehen. Stimmt die Performance nicht, ist zu prüfen, ob das Kompetenzprofil mit den Anforderungen übereinstimmt und wo gegebenenfalls eine Entwicklung stattfinden müsste.

Unterschieden werden Kompetenzen in sechs Kategorien: strategische Fertigkeiten, operative Fertigkeiten, Mut im Management, Energie und Elan, Fähigkeiten, sich in einer Organisation zu positionieren, sowie persönliche zwischenmenschliche Fertigkeiten.

Für eine differenzierte Einschätzung braucht es unternehmensweit einheitliche Definitionen der einzelnen Kompetenzen. Allen im Unternehmen muss klar sein, woran man erkennt, ob eine Kompetenz gut oder schlecht ausgeprägt ist oder sogar übertrieben eingesetzt wird. Die Kernaussage lautet: Durch Kompetenzen entsteht Performance.

Unter Potenzial versteht die Hintergrundinformation das Lernverhalten eines Menschen in Bezug auf berufsrelevante Erfahrungen. Untersuchungen haben gezeigt, dass erfolgreiche Mitarbeitende stark motiviert sind, aus diesen Erfahrungen maximale Lerngewinne zu ziehen und sie künftig zielgerichtet und leistungswirksam zu nutzen.

Potenzial ist nicht die Bewertung von Leistung. Es ist die Einschätzung, inwieweit Mitarbeitende in der Lage sind, sich aus dem täglichen Tun so weiterzuentwickeln, dass sie anspruchsvollere Aufgaben übernehmen können.

Michael M. Lombardo und Robert W. Eichinger unterscheiden bei der Messung von Potenzial vier Faktoren: mentale Agilität, zwischenmenschliche Agilität, Veränderungsagilität und Ergebnisorientierung. Die Kernaussage lautet: Potenzial ist nicht Performance.

Performance ist die messbare Leistung von Mitarbeitenden, wobei Kompetenz und Potenzial zur Leistung führen. Um die Performance zu bestimmen, braucht es eindeutige Leistungskennziffern oder zumindest Definitionen, die auf Leistung hinweisen.

Bewertet wird Leistung nach folgenden Faktoren: Leistungsmenge, Leistungsqualität, Termintreue, Kosten- und Nutzenmanagement, Ressourcenverwendung, Beiträge zur kontinuierlichen Verbesserung, Veränderungsagilität sowie Ergebnisse wie Umsatz, Deckungsbeitrag, Absatz, Kosten oder Stückzahlen. Performance ist in diesem Sinne der Leistungsbeitrag von Mitarbeitenden zum Unternehmensergebnis.

Soll sich die Performance signifikant verändern, sind Kompetenzen und Potenziale zu entwickeln. Die Entwicklung von Potenzialen ist dabei aufwendiger, als sich zunächst auf eine gezielte Kompetenzentwicklung zu konzentrieren.

Die Differenzierung eines Unternehmens am Markt gelingt letztlich nur noch über Menschen, denn sie schaffen, bedienen und entwickeln die Systeme im Unternehmen. Nur Unternehmen mit kompetenten und motivierten Mitarbeitenden verfügen über erstklassige Systeme, die dazu beitragen, dass die Ergebnisse am Ende die Erwartungen erfüllen. Die Kernaussage lautet: Performance ist nicht Potenzial.