Humanvermögen sichern: Warum Personalverfügbarkeit eine Strategiefrage ist

Die Antwort verlangt einen Paradigmenwechsel, vergleichbar mit der Frage, ob die Erde eine Scheibe oder eine Kugel ist. Nach systemischem Verständnis sind Organisationen soziale Systeme und operativ geschlossen. Ihr Basiselement ist Kommunikation. Im Fokus stehen nicht Subjekte, Objekte oder Handlungen. Handlungen lassen sich aber über Kommunikationsereignisse rekonstruieren, und nur über Kommunikation lassen sich die Verhaltensweisen unterschiedlicher Akteure miteinander koppeln.

Organisationen sind zudem autopoietische Systeme: Sie verhalten sich selbstbezogen und reproduzieren sich selbst. Die Vorstellung, dass die Umwelt einer Organisation automatisch die wesentlichen Anstöße für ihre Entwicklung gibt, trägt deshalb nicht. Zu diesen Umwelten gehören Kunden, Lieferanten, Wettbewerb, Banken und die Stadt, und ebenso die Mitarbeitenden. Sie liefern die Handlungen, sind aber nicht Bestandteil der Organisation selbst.

Wenn Mitarbeitende Umwelt sind, ist ihre Verfügbarkeit nicht garantiert. Sie gehen ins Unternehmen hinein und wieder hinaus. Als Akteure im System sorgen sie für die notwendigen Handlungen, und ihre Kompetenzen, ihr Charakter und ihre Einstellungen beeinflussen die Qualität dieser Handlungen. Ein Unternehmen, das seinen Erfolg langfristig absichern will, muss deshalb gezielt klären, welches Humanvermögen es braucht und wie es dieses gewinnt, entwickelt und hält.

Das geschieht über Entscheidungen, das wichtigste kommunikative Ereignis in einer Organisation. Entscheidungen betreffen Personen, Prozesse, Beobachtungs- und Bewertungsraster, Kommunikationsstrukturen, Routinen und Themen. Zweckprogramme folgen dem Muster „um … zu“, Konditionsprogramme dem Muster „wenn … dann“. Personalentscheidungen sind damit eine von mehreren Stellschrauben und wirken mit den anderen zusammen.

Die Formel verbindet zwei Seiten. Auf der Seite der Menschen stehen Kompetenzen, Potenziale, Leistungskraft, Einstellung und Charakter, Prinzipien und Werte sowie die persönliche Disposition. Auf der Seite der Operationen stehen Prozesse, Routinen, Programme, Beobachtungs- und Bewertungsraster und Strukturen. Aus ihrem Zusammenwirken entsteht Performance, die sich in Ergebnissen wie Umsatz, Ertrag, Produktivität, Marktanteil, Innovation und Kundenzufriedenheit zeigt. Beeinflusst wird das Ganze von der Strategie und den Cultributes.

Als Produkt gelesen heißt das: Keine Seite ersetzt die andere. Humanvermögen zu sichern ist deshalb keine reine HR-Aufgabe, sondern gehört zur Gestaltung der Organisation.

transformis unterscheidet drei Arten. Capabilities sind organisationale Kernfähigkeiten: komplexe Problemlösungsmuster, die über viele Jahre und Jahrzehnte gelernt wurden und sich bei Produkten und Dienstleistungen bewährt haben. Sie sind von Personen unabhängig, bieten Kunden einen Nutzen, lassen sich auf unterschiedliche Problemlösungen übertragen und sind in der Regel nicht leicht zu kopieren.

Cultributes sind Enabler, die die Strategieumsetzung einer Organisation fördern. Das Kunstwort verbindet die englischen Wörter culture und tribute. Aus den notwendigen Cultributes lassen sich die Soll-Kompetenzen für Führungskräfte ableiten. Wie sich Cultributes erheben lassen, beschreibt der Beitrag zur Cultribute-Analyse.

Competencies schließlich sind das zur Verfügung stehende Wissen, Wollen, die Fähigkeiten und Fertigkeiten, die eine Person in die Lage versetzen, ein bestimmtes Leistungsniveau zu erbringen. Die Kernaussage dazu lautet: Durch Kompetenzen entsteht Performance.

Strategisches HR unterstützt die Linienführungskräfte bei der Personalarbeit und stellt passende Systeme zur Verfügung. Die Unterlage beschreibt dafür drei aufeinander aufbauende Ebenen mit je einer Leitfrage.

Die Business Strategy fragt: Was ist unsere Strategie? Dazu gehören die strategische Grundausrichtung, Wettbewerbsvorteile, Erfolgsfaktoren, strategische Herausforderungen und die Kernfähigkeiten des Unternehmens.

Die Workforce Strategy fragt: Welche Kompetenzen sind notwendig, um die Unternehmensstrategie umzusetzen? Was müssen die Mitarbeitenden verstehen, können, wollen und beitragen? Welche Funktionen und Jobgruppen haben strategische Bedeutung, und welche Personalverfügbarkeit gibt es dafür? Welche Grundregeln sind zu beachten, um die Strategie konsequent umzusetzen?

Die HR Strategy fragt: Was kann HR beitragen, um die Strategieumsetzung aktiv zu unterstützen? Die Antwort sind Systeme für Recruiting, Performancemanagement, Talentmanagement, Personalentwicklung, Incentives, Nachfolgeplanung und Halteprogramme. Wie sich aus strategischen Prozessen Jobfamilien und Prioritäten ableiten lassen, beschreibt der Beitrag zur Personalstrategie.

Die Anforderungen an Jobfamilien und Schlüsselspieler münden in Funktionsbeschreibungen mit Kompetenzanforderungen, die auch künftige Anforderungen berücksichtigen. Das Vorgehen folgt einer Kette: eine mittelfristige Zielprojektion (das Was), Masterpläne (das Wie), Cultributes als Enabler für das Wie, daraus Kompetenzen und Anforderungsprofile, ein Soll-Ist-Abgleich bei Führungskräften und Mitarbeitenden und schließlich die Personalentwicklung.

Eine Funktionsbeschreibung als Grundlage der Einschätzung enthält fünf Teile: die Beitragserwartung auf Basis der Balanced Scorecard, die Hauptaufgaben, die fachlichen und die persönlichen Anforderungen sowie ein Kompetenzprofil mit Standard- und Spezialkompetenzen. Stärken und Entwicklungschancen werden danach entlang von vier Dimensionen ermittelt: Kompetenzen, Karrierestopper, Performance und Potenzial. Dabei gilt: Potenzial ist nicht Performance. Wie sich beides getrennt erfassen lässt, beschreibt das Whitepaper zu Potenzial und Performance.

Entwickelt wird nach dem 70:20:10-Konzept. 70 Prozent der Entwicklung finden in herausfordernden Aufgaben statt, in denen Wissen und Fähigkeiten im Kontext angewendet werden. 20 Prozent entfallen auf die Unterstützung des Lerntransfers durch Feedback, Coaching, Mentoring und Peer Groups, 10 Prozent auf die Erweiterung des Wissens durch Selbststudium, Training, Seminare und Literatur.

Leadership verbindet transformis mit Aufgaben, die Personen und etablierte Routinen gemeinsam bewältigen müssen. Dazu gehört, eine Identität und eine Zukunft zu schaffen, den Soll-Zustand zu definieren und die Soll-Ist-Abweichung zu thematisieren, für Fokussierung zu sorgen und Innen- und Außenperspektive gleichermaßen zu sehen. Ebenso gehören dazu, das Zaunreiten zu fördern, für Entscheidungsprogramme zu sorgen, Prozesse zu beschreiben und zu optimieren und die internen Spielregeln von Interaktion und Kommunikation festzulegen.

Für das Humanvermögen ist eine Aufgabe besonders direkt: die richtigen Leute holen und halten. Dazu kommen die passenden Beobachtungs- und Bewertungsraster, die Bestimmung der kulturellen Merkmale der Organisation und die Entwicklung von Reflexionsfähigkeit. Personalführung bleibt damit Aufgabe der Linie. HR berät und stellt die Systeme bereit.

Grundlage ist die Hintergrundinformation „Sicherstellung der Verfügbarkeit des notwendigen Humanvermögens zur Absicherung des langfristigen Unternehmenserfolges“ (V 1.0), die 2014 entstand, als transformis noch SEDLÁK & PARTNER hieß. Die Teile zu Cultribute-Einschätzung, Kompetenzmodell, Potenzial und 70:20:10 tragen den Vermerk 2008. Die Unterlage enthält außerdem ein Steuerrad mit elf Schritten für die Entwicklung des HR-Bereichs, von der Prüfung der Rahmenbedingungen über Zukunftskonstruktion, Zielformulierung, Strategy Map und Kennzahlen bis zu Organisation und Implementierung.