Cultribute-Analyse: Kultur und Organisationsfähigkeit messen

Die Analyse misst Fähigkeiten der Organisation, nicht von Personen. Sie unterscheidet drei Ebenen. Capabilities sind organisationale Kernfähigkeiten in Form komplexer Problemlösungsmuster, die über viele Jahre gelernt wurden und sich bei Produkten und Dienstleistungen bewährt haben. Sie sind von Personen unabhängig, bieten Kunden einen Nutzen und sind in der Regel nicht leicht zu kopieren.

Cultributes, ein Kunstwort aus culture und tribute, sind Enabler der Strategieumsetzung: vorhandenes Wissen, ausgewählte Fähigkeiten, gelebte Verhaltensweisen und kulturelle Merkmale, die die Umsetzung einer Strategie fördern oder lähmen können. Kompetenzen schließlich sind Wissen, Wollen und Können einzelner Führungskräfte.

Das Instrument umfasst 95 Einzelelemente in 20 Clustern. Die Cluster sind acht Dimensionen zugeordnet: strategische Genauigkeit und Klarheit, Strategieumsetzung, Innovations- und Veränderungsmanagement, talentierte Mitarbeiter anziehen, halten und motivieren, Entwicklung und Nutzung einer Leistungskultur, Rentabilitätsmanagement und Wertschöpfung, Entwicklung zukünftiger Führungskräfte sowie Governance. Die Items sind wie Kompetenzen in Verhaltensbegriffen beschrieben, nur auf der Ebene der Organisation.

Dahinter stehen vier Kernfragen, jeweils für heute und für morgen gestellt: Wie bewältigen wir unsere Strategiearbeit? Wie beobachten wir unsere relevanten Umwelten? Wie flexibel ist das Unternehmen intern und extern? Und wie erreichen wir, dass sich leistungsstarke Personen herausbilden und im Unternehmen bleiben?

transformis beschreibt Performance als Zusammenspiel von Menschen und Systemen. Auf der Seite der Menschen stehen Kompetenzen, Potenziale, Leistungskraft, Einstellung, Werte und persönliche Disposition. Auf der Seite der Systeme stehen Prozesse, Routinen, Programme, Beobachtungs- und Bewertungsraster und Verfahren. Strategie und Cultributes bilden den Rahmen für beide Seiten. Eine Fähigkeit des Unternehmens lässt sich deshalb nicht allein einer Führungskraft zuschreiben.

Die Analyse hilft, das operative System an der Strategie auszurichten, die Strategie mit den organisationalen Fähigkeiten abzugleichen, ein Erfolgsprofil für Führungskräfte zu erstellen, die Kultur zu bewerten und die Machbarkeit von Fusionen und Übernahmen zu prüfen.

Das Verfahren baut auf Grundsätzen auf: Die Form einer Organisation folgt ihrer Funktion. Jede Organisation ist ein Bündel von Fähigkeiten, und welche sie braucht, hängt von ihrer Strategie ab. Die Kultur entwickelt sich um Strategie und Design herum und wird mit dem Erfolg stärker und widerstandsfähiger gegen Veränderung.

Die Bewertung findet in einem Workshop mit Führungskräften und Schlüsselspielern statt. Zu Beginn stehen die aktuelle Geschäftssituation, die Strategie sowie die zuvor erarbeiteten Erfolgsfaktoren und Herausforderungen. Dann bewerten Kleingruppen von drei bis vier Personen alle 95 Items zweimal.

Die Ist-Bewertung fragt, wie ausgeprägt eine Fähigkeit heute ist. Die Skala hat fünf Stufen, vom ernsten Problem über Schwäche, durchschnittliche Ausprägung und Stärke bis zur herausragenden Stärke. Die Soll-Bewertung fragt, wie wichtig die Fähigkeit für die Strategie ist, ebenfalls in fünf Stufen von „nicht wichtig“ bis „erfolgskritisch oder unverzichtbar“. In einem zweiten Schritt folgt jeweils eine relative Einschätzung, bei der die Gruppen die Items gegeneinander sortieren. Die Gruppenergebnisse werden elektronisch ausgewertet und zu einem Ist-Profil und einem Soll-Profil verdichtet.

Die Auswertung stellt für jedes Cluster und jede Dimension den durchschnittlichen Soll-Wert, den durchschnittlichen Ist-Wert und die Differenz gegenüber. Eine zweite Darstellung ordnet die Dimensionen nach ihrer Wichtigkeit zwischen erfolgskritisch und nicht wichtig. Die Ergebnisse werden präsentiert und gemeinsam interpretiert. Auf dieser Grundlage entsteht ein Handlungsplan, der die Lücken zwischen Ist und Soll schließen soll.

Die Ergebnisgrafik der Cultribute-Analyse zeigt drei Ebenen. Die grüne Linie markiert die maximal mögliche Ausprägung, die rote Linie den unternehmensspezifischen Sollwert, die graue Fläche den ermittelten Ist-Wert. Die rote Linie heißt ‚kluge Linie‘.

Der Name beschreibt den Kern des Verfahrens. Nicht jede Fähigkeit muss maximal ausgeprägt sein. Die Soll-Bewertung legt für jedes Item fest, wie viel davon die Strategie des Unternehmens braucht. Den Handlungsbedarf bestimmt deshalb der Abstand zwischen grauer Fläche und roter Linie, nicht der Abstand zum Maximum.

Daraus folgt eine zweite Lesart. Liegt der Ist-Wert über der klugen Linie, weist die Auswertung eine positive Ausprägung aus. Im Projekt von 2009 standen deshalb den signifikanten Items mit Handlungsbedarf ebenso signifikante Items mit positiver Ausprägung gegenüber.

2009 setzte ein kommunaler Stadtwerke-Konzern mit mehreren Tochtergesellschaften die Cultribute-Analyse als Startpunkt eines konzernweiten Strategieprozesses ein. Ein Design- und Lenkungsteam steuerte das Vorhaben. In der Holding und in jeder Tochtergesellschaft liefen drei Erhebungen: die Cultribute-Analyse, Einzelinterviews und eine Organisationsdiagnose. Interviews mit dem Value Finder ergänzten sie und bündelten den erwarteten Nutzen der Veränderung in Themen wie Betriebsklima, Lernkultur, Produktivität, Schnelligkeit und Effizienz. Ausgewertet wurde für den Konzern und für jede Gesellschaft getrennt.

Typische Handlungsfelder waren Strategieumsetzung und Rollenklärung zwischen Holding und Töchtern, ein zur Strategie passendes Organisationsdesign, Führungsinstrumente, Systeme, um Talente zu halten und zu entwickeln, Kennzahlen zur Steuerung der Strategieumsetzung sowie Kommunikation und Transparenz. Hinzu kamen Beobachtungs- und Bewertungsraster für die Kulturveränderung: eigenverantwortliches Arbeiten, ein gemeinsames Wir-Gefühl im Konzern und die Zusammenarbeit über die Gesellschaften hinweg.

Die Organisationsdiagnose zeigte, dass die Gesellschaften unterschiedliche Kulturen hatten. Daraus entstand eine Unterscheidung zwischen dem Was und dem Wie. Das Was, also das strategische Denken, wird gemeinsam und abgestimmt entwickelt. Das Wie muss zum Charakter der jeweiligen Gesellschaft passen. Ein Kulturwandel gelingt nach diesem Befund nur mit Respekt vor der Andersartigkeit der Kulturen. Der Strategieprozess sollte so angelegt sein, dass er die Organisation in ihren Grundmustern nicht unter Stress setzt, die Rollen auf Konzernebene klärt und die traditionellen Verantwortungsbereiche wie die Betriebsräte einbezieht.

2010 nutzte eine Geschäftseinheit eines internationalen Industriekonzerns das Verfahren in englischer Fassung als Organizational Effectiveness Analysis. Die Definition war dieselbe: eine Kombination ausgewählter organisationaler Fähigkeiten, Führungskompetenzen und kultureller Attribute, die die Umsetzung der Strategie unterstützen oder ihr entgegenstehen. Organisationale Fähigkeiten verkörpern dabei Wissen und Können der Organisation, also das, was ein Unternehmen gut oder weniger gut kann.

Für den Workshop war ein Tag angesetzt. Er begann mit der Geschäftssituation und den Erfolgsfaktoren und Herausforderungen aus der vorangegangenen Sitzung des Managementteams. Es folgten Ist- und Soll-Bewertung und die Präsentation der Ergebnisse. Daraus wurden die wichtigsten Handlungsfelder für die beiden folgenden Jahre konkretisiert. Anschließend einigten sich die Teilnehmenden auf zehn strategische und zwölf funktionale Führungskompetenzen und erarbeiteten Anforderungsprofile für Jobfamilien.

Als Bezugsrahmen dienten die drei Wertdisziplinen nach Treacy und Wiersema (1995). Jede verlangt eine andere Kultur. Operative Exzellenz setzt auf disziplinierte Teamarbeit, Prozessorientierung und Einheitlichkeit. Produktführerschaft lebt von Zukunftsorientierung, Experimentierfreude und dem Willen zu gewinnen. Kundennähe braucht eine Kultur, die vom Kunden und von der Arbeit vor Ort getrieben ist und Varianten zulässt. An dieser Zuordnung lässt sich prüfen, ob die gelebte Kultur zur gewählten Strategie passt.

Die Ergebnisse fließen in drei Richtungen: in die Strategie, in die Führung und in das Lernen.

Im Stadtwerke-Konzern formulierte das Design- und Lenkungsteam aus den Befunden Kernfragen für die weitere Unternehmensentwicklung und eine Aufgabenstellung für den Strategieworkshop. Er sollte die wesentlichen Handlungsbedarfe bestimmen, die strategischen Kernfragen herausarbeiten und ein Zukunftsbild entwickeln, das Eigentümer, Geschäftsführer und Schlüsselspieler gemeinsam tragen. Aus dem Zukunftsbild sollten Konzern- und Unternehmensziele folgen, dazu die nächsten Schritte und Strukturen für den weiteren Strategieprozess. Wie ein solcher Prozess aufgebaut ist, beschreibt der Beitrag zum Strategieprozess.

Für die Führung gilt: Je nachdem, welche Cultributes als erfolgskritisch gelten, fallen die Empfehlungen für Führungskompetenzen unterschiedlich aus. Die Kette reicht vom Strategie-Review, das neue organisationale Herausforderungen sichtbar macht, über die Cultribute-Analyse zu strategischen und funktionalen Kompetenzen, zu Anforderungsprofilen für Jobfamilien und zu den größten Stärken und Entwicklungschancen der Schlüsselspieler. Die Empfehlungen sind eine Grundlage für ein eigenes Kompetenzmodell. Im Stadtwerke-Konzern begann im Anschluss die Arbeit an einem Kompetenzmodell für den Konzern.

Für das Lernen lieferten die Interviews Hinweise zur Lernarchitektur der Führungskräfte-Entwicklung. Kurze Formate bis zu einem Tag sollten im Haus stattfinden, zwei- bis dreitägige außer Haus. Individueller Weiterbildungsbedarf sollte berücksichtigt werden, und Seminare sollten nicht gemeinsam mit dem direkten Vorgesetzten stattfinden. Praxistransfer war ein eigenes Thema, gefragt war die Verbindung von Fach- und Führungswissen.

Eine Kulturerhebung beschreibt, wie die Mitarbeitenden ihre Organisationskultur heute erleben und wie sie künftig sein soll. Ein Fragebogen von transformis fragt dafür in vier Blöcken nach dem Charakter des Unternehmens, nach dem, was die Organisation zusammenhält, nach dem Umgang mit den Mitarbeitenden und nach dem Verständnis von Erfolg. Die Antworten erfolgen auf einer fünfstufigen Skala. Mehr dazu auf der Seite Unternehmenskultur analysieren.

Die Cultribute-Analyse setzt an einer anderen Stelle an. Sie fragt nicht, welche Kultur gewünscht ist, sondern welche Fähigkeiten und kulturellen Voraussetzungen die Strategie braucht und wie weit sie heute vorhanden sind. Damit verbindet sie Kultur mit Strategieumsetzung und Führungskompetenzen. Im Projekt von 2009 lief sie zusammen mit Einzelinterviews und einer Organisationsdiagnose, die Muster und Tendenzen der Organisation beschreibt. Mehr dazu auf der Seite Organisationsdiagnostik.

Die Analyse folgt dem Beratungsverständnis aus dem Fachbeitrag Die DNA unserer Beratung: Führung ist eine organisationale Fähigkeit, und Lernen auf Personenebene wird gezielt mit strukturellen Veränderungen gekoppelt. Wie transformis die Analyse heute anbietet, beschreibt die Leistungsseite zur Cultribute-Analyse.