Kulturwandel: Warum er oft scheitert und was er braucht

Zur Unternehmenskultur gehören Werte, Erwartungen, Verhaltensmuster und Regeln, nach denen in einer Organisation gehandelt wird. Sie hat damit maßgeblichen Einfluss darauf, wie Menschen ihr Verhalten aufeinander abstimmen. Laura Wruck beschreibt Kultur als die inoffiziellen Spielregeln einer Organisation. Sie werden als selbstverständlich vorausgesetzt und rücken oft erst ins Bewusstsein, wenn jemand sie verletzt. Statt von Spielregeln lässt sich auch von etablierten Formen der Zusammenarbeit sprechen.

Systemtheoretisch gehört Kultur zu den Entscheidungsprämissen einer Organisation, und zwar zu denen, über die sich nicht direkt entscheiden lässt. „Kultur ist kein Ding, sie lässt sich nicht anfassen“, sagt Laura Wruck. Sie ist das kollektive Ergebnis eines oft jahrzehntelangen Zusammenwirkens und ist da, ob man will oder nicht.

Immer dann, wenn die Verhaltens- und Spielregeln, die eine Organisation praktiziert, nicht mehr zu ihrer Strategie und ihren Zielen passen. Die Anlässe können sehr unterschiedlich sein. Ein Unternehmen findet keine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mehr. Leistungsträger verlassen die Organisation, weil die gelebte Kultur nicht mehr in die Zeit passt. Oder ein Unternehmen will innovativer werden, während die bestehende Kultur sehr auf Sicherheit bedacht ist. Dann stellt sich die Frage, welche Formen der Zusammenarbeit Innovation überhaupt zulassen. Mehr dazu im Beitrag zur Innovationsfähigkeit.

Eine Kultur ist dabei weder gut noch schlecht. transformis schaut sich die Kultur an und beurteilt, ob sie zu den strategischen Zielen passt oder nicht.

Nein. Kultur lässt sich nur über Bande beeinflussen. Ein Beispiel aus dem Gespräch: Ein Unternehmen führt das Du ein. Das verändert die Kultur nicht auf direktem Weg. Bearbeitet werden die Kommunikationsstrukturen. Wie die Organisation und ihre Kultur auf diese Veränderung reagieren, lässt sich nicht vorhersagen.

Wer kulturelle Merkmale verändern will, etwa eine stärkere Kundenorientierung oder eine andere Fehlerkultur, kommt mit einer Anweisung nicht weit. Es braucht grundlegende Veränderungen. Rezepte gibt es nicht, denn jede Organisation hat eine andere Historie, eine eigene Lerngeschichte und eigene ausdrückliche Gos und No-Gos.

Laura Wruck nennt drei Voraussetzungen. Erstens ein kollektives Verständnis der strategischen Positionierung und der damit verbundenen Unternehmensziele und Werte. Zweitens passende Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen und -routinen mit den dazugehörigen Regeln und Werten. Drittens Maßnahmen, mit denen Führungskräfte und Mitarbeitende die Haltung und die Verhaltensweisen entwickeln, die für die Umsetzung der Strategie nötig sind.

Früh im Prozess hilft eine einfache Frage: Was passiert, wenn nichts passiert? Sie schafft auf breiter Basis ein Bewusstsein, dass die Veränderung nötig ist, einen Sense of Urgency. Welche Hebel die Führung danach hat, von Prozessen über Beobachtungs- und Bewertungsraster bis zu Kommunikationsräumen, beschreibt der Beitrag zur Kulturentwicklung.

Will ein Unternehmen kundenorientierter werden, steht am Anfang die Frage: Woran machen unsere Kunden Kundenorientierung fest? Eine mögliche Antwort lautet: an der Bearbeitungsdauer einer Kundenanfrage. Daraus folgt die nächste Frage. Welche Werte, Prozesse, Haltungen, Menschen und Bewertungssysteme braucht das Unternehmen, um Kundenanfragen schneller zu beantworten?

Um hier etwas zu verändern, muss klar festgelegt werden, in wie vielen Minuten oder Stunden eine Kundenanfrage bearbeitet sein soll. Dafür sind eigene Prozesse nötig, möglicherweise auch Systeme und Verfahren. Und es braucht Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die dieses Ziel verstehen, akzeptieren und motiviert sind, Kundenanfragen künftig im Rahmen des vereinbarten Qualitätsziels zu bearbeiten. Ein Plakat mit der Aufschrift „Wir sind jetzt kundenorientierter“ reicht nicht. Wie sich interne und externe Kundenorientierung systematisch stärken lässt, beschreibt ein eigener Beitrag.

Nach der Beobachtung von Robert A. Sedlák handeln viele Unternehmen nach dem Motto „Wasch mich, aber mach mich nicht nass“. Sie wünschen sich eine andere Kultur, scheuen aber die Eingriffe, die dafür nötig sind. Eine Kulturveränderung braucht drei Dinge: eine Sprache, um Kultur zu beschreiben, eine Festlegung, welche Werte und Verhaltensregeln künftig gelten sollen, und den Willen, die Hebel zur Kulturveränderung einzusetzen. Dieser Wille ist besonders bei Personen gefragt, die im Unternehmen Ansehen und Macht genießen. Manchmal sind auch personelle Veränderungen in wichtigen Schlüsselfunktionen nötig, damit das Neue wachsen kann.

Scheitert ein Kulturprozess, bleibt das nicht folgenlos. In der Belegschaft entstehen häufig Zynismus, Frustration und Vertrauensverlust gegenüber der Geschäftsleitung. Hinzu kommt, dass Kultur bewahrend wirkt: Wer gern im Unternehmen arbeitet, erlebt einen Kulturwandel leicht als Eingriff in die eigene Identität. Warum Routinen das Bestehende schützen, beschreibt der Beitrag zum Widerstand gegen Veränderung.

Eine Sprache für Kultur liefert der Systemische Kulturkompass von transformis. Er erhebt in klarer und einfacher Sprache die heute gelebte Kultur und die Kultur, die die Befragten für die Umsetzung der Ziele für nötig halten. Er unterscheidet vier Grundorientierungen: Kollaborieren, Kreieren, Konkurrieren und Kontrollieren. Keine davon ist besser als die andere.

Mit dem Kulturbegriff verbinden viele Mitarbeitende große Hoffnungen, dass danach schnell alles besser wird. Eine Kulturentwicklung soll Zusammenarbeit und Arbeitsklima tatsächlich verbessern. Es geht aber nicht um den Tischkicker im Pausenraum, sondern um eine gemeinsame Ausrichtung auf die strategischen Ziele. Viele Kunden von transformis nennen als Anlass vor allem, die Rahmenbedingungen für Leistung zu verbessern. Wie eine Erhebung abläuft, zeigt Teil 3 der Videoreihe. Wie transformis Kulturen untersucht, beschreibt die Seite Unternehmenskultur analysieren.

Die Aussagen stammen aus dem zweiten und dritten Teil der Videoreihe „Systemtheorie & Praxis“. Laura Wruck, damals Laura Hüer, und Robert A. Sedlák haben die Gespräche 2022 aufgezeichnet, als transformis noch SEDLÁK & PARTNER hieß. Grundlage dieses Beitrags ist der Gesprächsleitfaden zu den Videos. Das Gespräch über Kultur und Kulturveränderung ist als Teil 2 der Videoreihe auf YouTube zu sehen. Wie transformis eine Kulturentwicklung begleitet, beschreibt die Leistungsseite Unternehmenskultur entwickeln.