Sense of Urgency: Warum Veränderung eine gemeinsame Dringlichkeit braucht

Der Begriff beschreibt die akzeptierte Notwendigkeit einer Veränderung. transformis fasst ihn in eine Frage: Welche Not gilt es zu wenden? Gemeint ist nicht, dass die Geschäftsführung ein Problem erkannt hat. Gemeint ist ein gemeinsames Bild darüber, dass eine Veränderung zum Überleben dringend notwendig ist. transformis spricht deshalb von einem vergemeinschafteten Sense of Urgency.

Der Grund liegt im systemischen Verständnis von Organisationen. Unternehmen sind komplexe Sozialsysteme. Sie organisieren sich selbst, beziehen sich in hohem Maß auf sich selbst und lassen sich von außen nicht verändern. Eine Anweisung allein erzeugt deshalb keine Veränderung. Die nötige Energie entsteht erst, wenn die Organisation eine Differenz zwischen dem heutigen Zustand und einem gewünschten Zielzustand akzeptiert. Der Sense of Urgency ist der erste Teil dieser Differenz.

Dringlichkeit beschreibt, wovon sich eine Organisation wegbewegen muss. Sie sagt noch nicht, wohin. Neben dem Sense of Urgency braucht eine Veränderung deshalb eine Perspektive: ein attraktives Zukunftsbild, für das es sich lohnt, sich einzubringen. Robert A. Sedlák beschreibt aus seiner Erfahrung, dass bei gescheiterten Veränderungsprozessen in der Regel genau diese zwei Hebel fehlten: ein vergemeinschafteter Sense of Urgency und ein vergemeinschaftetes attraktives Zukunftsbild.

Liegt der Sense of Urgency auf dem Tisch, entwickelt transformis mit der Organisation deshalb ein Zukunftsbild, das die Kräfte für den Veränderungsprozess mobilisiert. Ohne diese Energie gibt es keine grundlegende Veränderung. Aus beidem zusammen entsteht die Soll-Ist-Differenz, die im Veränderungsprozess überwunden werden soll.

Nein. Im Gespräch unterscheidet Laura Wruck drei Veränderungsordnungen, die zu unterschiedlichen Interventionen führen. Für transformis ist Change Management deshalb nicht gleich Change Management, und die Unterscheidung ist ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Veränderung erster Ordnung ist in jedem Sozialsystem angelegt und geschieht ohne große Initiativen. transformis nennt das dynamische Stabilität. Auf den Körper übertragen gleicht sie der ständigen Erneuerung der Zellen.

Veränderung zweiter Ordnung beginnt, wenn das Management merkt, dass die evolutionäre Veränderung nicht ausreicht, um auf veränderte Marktanforderungen zu antworten. Dann werden Programme aufgelegt: ein Kostenreduktionsprogramm, wenn die Kosten zu hoch sind, eine Kundenzufriedenheitsinitiative, wenn Kunden unzufrieden sind, eine Prozessoptimierung, wenn Abläufe zu langsam sind. Haben die Programme gewirkt, greift die Organisation bei der nächsten Schieflage darauf zurück. Es gilt mehr vom Selben. Sanierungen und kontinuierliche Veränderungsprozesse gehören dazu. Sie folgen immer derselben Logik und verändern die Organisation nicht grundlegend.

Veränderung dritter Ordnung wird nötig, wenn mehr vom Selben nicht mehr funktioniert. Dann braucht es einen Paradigmenwechsel, den transformis genotypische Transformation oder vorausschauende Selbsterneuerung nennt. Die Organisation verändert die Muster ihrer Veränderung durch gezielte Reflexion und baut die Veränderung der Veränderung in den laufenden Prozess ein. Das ist anspruchsvoll und aufwendig, aber sehr wirkungsvoll. Und es braucht einen kollektiv vergemeinschafteten Sense of Urgency. Ausführlich beschreibt das der Beitrag zu den vier Spielarten des Veränderungsmanagements.

Dann beginnt die eigentliche Arbeit. Die Menschen wissen, dass sich etwas verändern muss, und es gibt ein gemeinsames Bild der Zukunft. Jetzt kommt es darauf an, eine passende Interventionsstrategie zu entwickeln und konsequent umzusetzen. Abkürzungen gibt es dabei nicht. Robert A. Sedlák sagt dazu: „Es ist kein Sprint, sondern ein Marathon.“

Die Grundlage ist eine kluge Interventionsarchitektur, also eine detaillierte Planung, welche organisationalen und personellen Veränderungen nötig sind, um den gewünschten Zielzustand zu erreichen. Neben Sense of Urgency und Zukunftsbild nennt transformis vier weitere wesentliche Elemente: eine logische Strategy Map, eine passgenaue Interventions- und Lernarchitektur, ein Wirksamkeitsmonitoring und eine zielgruppenspezifische Change-Kommunikation, die Transparenz im Prozess sicherstellt. Zu jedem Zeitpunkt muss klar sein, was getan wird, warum es getan wird, welche Vorteile erwartet werden und wer davon betroffen ist.

Ein Sense of Urgency lässt sich nicht verordnen. Er entsteht, wenn eine Organisation ihre Lage gemeinsam betrachtet. Im Beratungsprozess von transformis hören die Beraterinnen und Berater dafür zunächst zu und suchen nach Mustern und blinden Flecken. Konzepte bringen sie nicht fertig mit. Sie erarbeiten sie im direkten Austausch mit den Kunden in sogenannten Beratungssystemen.

Dazu gehört, Differenzen sichtbar zu machen zwischen dem, was heute da ist, und dem, was möglich wäre. Auch wenn die Beraterinnen und Berater keine Branchenexperten sind, beschäftigen sie sich intensiv mit den relevanten Umwelten, dem Geschäftsmodell und den Marktgegebenheiten des Kunden. Daraus entwickeln sie eine eigene Meinung, die sie als Impuls zur Veränderung einbringen. Werden Analyseergebnisse gemeinsam verarbeitet und Handlungsbedarfe gemeinsam abgeleitet, entsteht ein geteiltes Dringlichkeitsgefühl.

Glaubwürdigkeit ist dabei eine Voraussetzung. Viele Organisationen sind veränderungsmüde, und der Sense of Urgency wurde in der Vergangenheit häufig missbraucht. Umso wichtiger ist es, die Dringlichkeit aus der gemeinsamen Betrachtung der Lage abzuleiten.

Die Aussagen stammen aus dem vierten Teil der Videoreihe „Systemtheorie & Praxis“. Laura Wruck, damals Laura Hüer, und Robert A. Sedlák haben die Gespräche 2022 aufgezeichnet, als transformis noch SEDLÁK & PARTNER hieß. Grundlage dieses Beitrags ist der Gesprächsleitfaden zu den Videos. Das Gespräch ist als Teil 4 der Videoreihe auf YouTube zu sehen. Wie die Kultur einer Organisation in einen solchen Prozess hineinwirkt, beschreibt der Beitrag zum Kulturwandel.