Chinesische Berufseinsteiger entwickeln: Was deutsche Unternehmen fördern sollten

Die Studie hat 37 Kompetenzen in vier Clustern abgefragt. Für jede gaben die Unternehmen an, wie bedeutend sie ist und in welchem Grad Berufseinsteiger sie im Job einbringen. Die Differenz zeigt, wo Entwicklung am dringendsten ist.

Den größten Abstand misst die Studie bei der Problemlösekompetenz: 91 Prozent Bedeutung, 53 Prozent Erfüllung, also 38 Prozentpunkte. Es folgen die Analyse- und Entscheidungsfähigkeit mit 85 zu 51 Prozent und das Verantwortungsbewusstsein. Mit 92 Prozent ist es die wichtigste Einzelkompetenz der gesamten Erhebung, erfüllt wird es zu 58 Prozent.

Den Mut, eigene Fehler zuzugeben, und den Mut, Fehler in Arbeitsprozessen zu benennen, stuften die Unternehmen jeweils mit 82 Prozent als bedeutend ein und sahen beides nur zu 50 Prozent erfüllt. Beim Sinn für Qualität stehen 88 Prozent Bedeutung 56 Prozent Erfüllung gegenüber.

Dahinter folgen Kompetenzen, die im Arbeitsalltag eng zusammenhängen: Kommunikationsfähigkeit (89 zu 59 Prozent), Teamfähigkeit (91 zu 63 Prozent), Konfliktfähigkeit (80 zu 50 Prozent), selbstständiges Arbeiten (87 zu 59 Prozent) und Entscheidungsfreude (78 zu 49 Prozent). Wer Berufseinsteiger einarbeitet, hat es also selten mit einer einzelnen Schwäche zu tun, sondern mit einem Zusammenhang aus Eigenverantwortung, Kommunikation und Entscheidung.

Auf Ebene der Cluster liegen die sozialen Kompetenzen mit 25 Prozentpunkten Abstand vorn (81 zu 56 Prozent). Es folgen die persönlichen Kompetenzen (81 zu 59 Prozent) und die fachlich-methodischen Kompetenzen (80 zu 58 Prozent). Bei Erfahrungen und zusätzlichen Qualifikationen beträgt der Abstand nur 10 Prozentpunkte.

Die Studie zeigt nicht nur Lücken. Insgesamt waren 77 Prozent der Unternehmen mit den eingestellten Absolventen teilweise bis sehr zufrieden. Am besten erfüllt sahen sie die Einsatzbereitschaft (71 Prozent bei 90 Prozent Bedeutung), die Lernkompetenz (68 bei 88 Prozent) und die Belastbarkeit (68 bei 84 Prozent). Erfolgsorientierung (66 Prozent), Flexibilität (65 Prozent) und fachspezifische Fähigkeiten (64 Prozent) lagen ebenfalls über der mittleren Erfüllung aller Kompetenzen von 58 Prozent. Allgemeine IT-Kenntnisse und Erfahrungen mit Office-Anwendungen erreichten je 69 Prozent und damit fast die Erwartung von 73 und 76 Prozent.

Für die Einarbeitung ist das eine brauchbare Ausgangslage. Fachwissen und Werkzeuge muss ein Unternehmen selten von Grund auf vermitteln. Die Entwicklungszeit gehört dorthin, wo die Studie die großen Abstände misst: zu Verantwortung, Entscheidungen, Qualität und dem Umgang mit Fehlern.

Die Studie führt die Lücken auf das Bildungssystem zurück. Ein traditionell auf Prüfungen und Rezitieren ausgerichtetes System nehme den Schülern durch ständiges Auswendiglernen Kreativität und Eigeninitiative. Den Absolventen fehlten deshalb zentrale soziale, persönliche und methodische Kompetenzen, um sich stetig an eine Welt im Wandel anzupassen. Die Studie fordert eine Entwicklung von der Prüfungsbildung zur ganzheitlichen Qualitätsbildung.

In ihren Schlussfolgerungen hält sie fest: Chinesische Hochschulabsolventen finden bei akademischen Kenntnissen und beruflichen Fähigkeiten mehr Anerkennung, bei den weichen Kompetenzen besteht ein deutliches Defizit. Interkulturelle Probleme spielten als Trennungsgrund dagegen eine kleine Rolle. Die Unternehmen nannten sie mit 7 Prozent am seltensten, wenn ein Arbeitsverhältnis in den ersten zwei Jahren endete. Wie Kultur, Institutionen und Beziehungen das Geschäft prägen, beschreibt der Beitrag zu Geschäftspraktiken in China.

Wer in Berufseinsteiger investiert, muss mit Fluktuation rechnen. Die befragten Unternehmen nannten Jobhopping als häufigsten Grund für das Ende von Arbeitsverhältnissen mit jungen Chinesen. 25 Prozent der Arbeitsverhältnisse, die in den ersten zwei Jahren aufgelöst wurden, endeten durch eine Kündigung der Berufseinsteiger, um eine andere Stelle anzutreten. Nach der Studie nutzen junge Mitarbeitende die Knappheit qualifizierter Nachwuchskräfte für Karriereschritte und Gehaltssprünge. Diese Fluktuation erschwert die Personalentwicklung.

Wo mangelnde Leistung der Grund war, nannten die Unternehmen am häufigsten fehlende fachliche und methodische Kenntnisse (23 Prozent). Es folgten fehlende soziale Kompetenzen (14 Prozent), mangelnde Sicherheit in der praktischen Tätigkeit (13 Prozent) und persönliche Kompetenzen (12 Prozent). Zum fachlich-methodischen Cluster zählt die Studie auch Problemlösen sowie Analyse und Entscheidung, also genau die Kompetenzen mit den größten Abständen.

Die Erwartungen an Berufseinsteiger steigen laut Studie mit der Höhe des Abschlusses. Die Lücke zwischen Erwartung und eingebrachter Kompetenz ist dennoch bei Absolventen beruflicher Schulen am größten, obwohl an sie die geringsten Erwartungen gerichtet werden. Über alle Bereiche suchten 46 Prozent der Unternehmen vorrangig Masterabsolventen, 41 Prozent Bachelorabsolventen, 8 Prozent Absolventen beruflicher Schulen und 6 Prozent Promovierte. In der kaufmännischen Verwaltung und in technischen Bereichen zog eine knappe Mehrheit den Bachelor dem Master vor.

Ein Drittel der Unternehmen konnte in den zwei Jahren vor der Befragung nicht alle Stellen für Absolventen besetzen, vor allem in technischen Bereichen sowie in Forschung und Entwicklung. Als Hauptgründe nennt die Studie unzureichende methodische und fachliche Kenntnisse und fehlende praktische Erfahrung. Häufig mussten die Unternehmen Abstriche an der gewünschten Qualifikation machen. Umso mehr Gewicht bekommt die Entwicklung nach der Einstellung.

Die Studie richtet ihre Empfehlungen vor allem an Schulen und Hochschulen. Ihre Maßstäbe lassen sich auf die Entwicklung im Unternehmen übertragen.

Erstens: an echten Aufgaben lernen. Die Studie fordert mehr Handlungs- und Prozessorientierung nach dem Modell der vollständigen Handlung. So sollen soziale und persönliche Kompetenzen trainiert werden, ohne die fachlichen Inhalte zu vernachlässigen. Im Unternehmen heißt das, Berufseinsteiger an Aufgaben lernen zu lassen, für deren Ergebnis sie selbst verantwortlich sind.

Zweitens: Wissen beschaffen und auswerten. Informationen sind ständig verfügbar, die Halbwertzeit von Wissen sinkt. Reine Wissensvermittlung reicht nach der Studie deshalb nicht aus. Unternehmen und ihre Mitarbeitenden müssen Erlerntes ständig aktualisieren.

Drittens: Lernen als Aufgabe des ganzen Unternehmens. Wandelnde Personalstrukturen und Marktanforderungen verlangen überfachliche Kompetenzen, die flexibles und lebenslanges Lernen des gesamten Unternehmens und jedes jungen oder gestandenen Mitarbeiters ermöglichen.

Viertens: begleiten statt nur einweisen. An der Berufsberatung der Hochschulen kritisiert die Studie, dass sie Bewerbungsfähigkeit mit Beschäftigungsfähigkeit verwechsle und kurzfristige Hilfen statt einer langfristigen, strukturierten Begleitung biete. Für die Einarbeitung gilt derselbe Maßstab. Die Studie fasst ihn mit einem chinesischen Sprichwort zusammen: Menschen das Fischen beibringen, statt ihnen Fische zu geben.

Getragen und durchgeführt wurde die Studie von transformis und der East China Normal University (ECNU) in Shanghai, unterstützt von der Deutsch-Chinesischen Wirtschaftsvereinigung. Vom 7. September bis 2. Oktober 2015 waren 3.500 in China tätige deutsche Unternehmen zu einer Online-Befragung eingeladen. 218 Datensätze ließen sich eindeutig deutschen Unternehmen in China zuordnen und gingen in die Analyse ein.

Für ein repräsentatives Ergebnis über die damals 5.200 deutschen Unternehmen in China waren bei 95 Prozent Konfidenzniveau und 7 Prozent Fehlertoleranz mindestens 189 Rückmeldungen nötig. Der Fragebogen umfasste 36 überwiegend geschlossene Fragen. 54 Prozent der Datensätze stammen aus Produktion und Gewerbe, 60 Prozent aus Ostchina. Der Bericht erschien 2017.

Die Werte sind Einschätzungen der Unternehmen und beschreiben den Stand von 2015, nicht die heutige Lage. Methodik, Begriffe und alle 37 Einzelwerte stellt der Beitrag zur Arbeitskompetenz chinesischer Hochschulabsolventen dar, die vollständige Fassung steht als Whitepaper bereit.

transformis ist seit 2011 mit einem eigenen Büro in Shanghai vertreten und arbeitet seit 2013 mit der ECNU zusammen. Aus dieser Forschungskooperation ist ein Konzept entstanden, mit dem Führungskräfte das Potenzial von Nachwuchskräften ermitteln und ihre Entwicklung an den Anforderungen der Organisation ausrichten. Ein Programm verbindet Führungskräfteentwicklung und Nachwuchsförderung, für Berufseinsteigende in China gibt es ein eigenes Onboarding-Konzept. Die Entwicklung methodischer Kompetenzen wird damit zur Führungsaufgabe. Das gesamte Angebot beschreibt die Seite Beratung China.