Fehlerkultur in chinesischen Teams: Wie Führungskräfte Verantwortung stärken

Die Studie hat 37 Kompetenzen abgefragt. Für jede gaben die Unternehmen an, wie bedeutend sie ist und in welchem Grad Berufseinsteiger sie im Job einbringen. Vier Kompetenzen, die den Umgang mit Fehlern, Kritik und Konflikten betreffen, erreichen dabei nur einen Erfüllungsgrad von 50 Prozent: der Mut, eigene Fehler zuzugeben, und der Mut, Fehler in organisationalen Arbeitsprozessen zu benennen (je 82 Prozent Bedeutung), die Konfliktfähigkeit (80 Prozent) und die Kritikfähigkeit (77 Prozent). Zum Vergleich: Über alle 37 Kompetenzen lag die Erfüllung im Mittel bei 58 Prozent.

Alle vier zählt die Studie zu den sozialen Kompetenzen. In diesem Cluster ist der Abstand zwischen Bedeutung und Erfüllung mit 25 Prozentpunkten am größten (81 zu 56 Prozent). In ihrer Gegenüberstellung von Stärken und Schwächen führt die Studie den Mut, eigene Fehler zuzugeben, den Mut, Fehler in Arbeitsprozessen zu benennen, und die Konfliktfähigkeit ausdrücklich unter den Schwächen.

Für Führungskräfte lohnt es sich, beide Arten von Fehlern zu unterscheiden. Wer einen eigenen Fehler nicht zugibt, verhindert die Korrektur im Einzelfall. Wer einen Fehler im Arbeitsprozess nicht benennt, verhindert, dass die Organisation daraus lernt. Die Unternehmen sahen beides gleich selten erfüllt.

Die Lücke beim Umgang mit Fehlern steht in der Studie nicht allein. Das Verantwortungsbewusstsein ist mit 92 Prozent die wichtigste der 37 Kompetenzen, erfüllt sehen die Unternehmen es zu 58 Prozent. Beim Sinn für Qualität stehen 88 Prozent Bedeutung 56 Prozent Erfüllung gegenüber. Die Entscheidungsfreude erreicht bei 78 Prozent Bedeutung nur 49 Prozent und gehört damit zu den beiden am geringsten erfüllten Kompetenzen der gesamten Erhebung. Die Analyse- und Entscheidungsfähigkeit liegt bei 85 zu 51 Prozent.

Im Arbeitsalltag hängen diese Werte zusammen. Qualität setzt voraus, dass Abweichungen auffallen und jemand sie benennt. Verantwortung heißt, für das eigene Ergebnis einzustehen, auch wenn es einen Fehler enthält. Soziale Kompetenzen bezieht die Studie unter anderem auf das Verantwortungsgefühl in der Teamarbeit und auf die Kommunikationsfähigkeit.

Wer die Fehlerkultur in einem chinesischen Team stärken will, setzt deshalb nicht allein bei der Offenheit an. Es geht ebenso um Verantwortung für Aufgaben und um Entscheidungen, die Mitarbeitende selbst treffen und vertreten.

Diese Erklärung liegt nahe, die Studie stützt sie nur eingeschränkt. Als Grund für das Ende eines Arbeitsverhältnisses in den ersten zwei Jahren nannten die Unternehmen interkulturelle Probleme mit 7 Prozent am seltensten. Wo mangelnde Leistung der Grund war, standen fehlende fachliche und methodische Kenntnisse (23 Prozent) und fehlende soziale Kompetenzen (14 Prozent) deutlich davor.

Auch bei den Kompetenzen für die Zusammenarbeit über Kulturen hinweg sind die Abstände kleiner als beim Umgang mit Fehlern: Die Fähigkeit, in einem internationalen Umfeld zu arbeiten, liegt bei 78 zu 57 Prozent, das Verständnis für die Kultur und Gewohnheiten anderer Länder bei 73 zu 55 Prozent.

Die Ursache sieht die Studie im Bildungssystem. Dessen traditionell stark auf Prüfungen und Rezitieren ausgerichteter Charakter stehe auch in China selbst seit Jahren in der Kritik. Die Prüfungsbildung nehme den Schülern durch ständiges Auswendiglernen Kreativität und Eigeninitiative, die Vorbereitung auf die Hochschulzulassungsprüfung Gaokao beginne bereits im Kindergartenalter. Den Absolventen fehlten deshalb zentrale soziale, persönliche und methodische Kompetenzen, um sich stetig an eine Welt im Wandel anzupassen. Die Studie fordert eine Entwicklung von der Prüfungsbildung zur ganzheitlichen Qualitätsbildung.

Den Umgang mit Fehlern untersucht die Studie nicht gesondert, ihre Erklärung gilt für die sozialen, persönlichen und methodischen Kompetenzen insgesamt. Für Führungskräfte ist der Befund dennoch wichtig: Eine Kompetenz, die in der Ausbildung zu kurz kam, lässt sich im Beruf entwickeln. Wie Kultur, Institutionen und Beziehungen das Geschäft prägen, beschreibt der Beitrag zu Geschäftspraktiken in China.

transformis beschreibt die Folgen für die Praxis so: Viele Absolventen lernen schnell auswendig, nehmen Arbeitsschritte rasch auf und verfügen über sehr gute theoretische Kenntnisse. Wegen des stark theoretisch ausgerichteten Bildungswesens fehlen jedoch häufig Praxiswissen und Entscheidungskraft. Schwer fällt es vielen auch, Defizite offen anzusprechen, aktiv nachzufragen oder eigenständig Projektverantwortung zu übernehmen.

Die Studie zeigt zugleich, worauf Führung aufbauen kann. Die Lernkompetenz sahen die Unternehmen zu 68 Prozent erfüllt (bei 88 Prozent Bedeutung), die Einsatzbereitschaft zu 71 Prozent (bei 90 Prozent) und die Belastbarkeit zu 68 Prozent (bei 84 Prozent). Insgesamt waren 77 Prozent der Unternehmen mit den eingestellten Absolventen teilweise bis sehr zufrieden. Lernbereitschaft und Einsatz sind eine gute Ausgangslage, um den Umgang mit Fehlern gezielt zu üben. Welche Kompetenzen darüber hinaus fehlen und wo die Einarbeitung ansetzt, zeigt der Beitrag zur Einarbeitung chinesischer Berufseinsteiger.

Die Studie richtet ihre Empfehlungen an Schulen und Hochschulen: Unterricht soll stärker handlungs- und prozessorientiert sein, nach dem Modell der vollständigen Handlung, damit soziale und persönliche Kompetenzen trainiert werden, ohne die fachlichen Inhalte zu vernachlässigen. transformis überträgt diesen Ansatz auf die Arbeit im Unternehmen. Das Entwicklungsprogramm für Führungs- und Nachwuchskräfte in China greift handlungsorientierte Lernmodelle aus der Wirtschaftspädagogik und Elemente der deutschen dualen Berufsausbildung auf. Die Fähigkeit zum aktiven Denken und Handeln wird nach diesem Verständnis am Arbeitsplatz vermittelt.

Im Konzept zur Coaching-Kompetenz chinesischer Lehrkräfte, das transformis 2013 für die Zusammenarbeit mit der ECNU erarbeitet hat, folgen Lernaufträge der vollständigen Handlung: informieren, planen, entscheiden, ausführen, kontrollieren, bewerten. Für den Umgang mit Fehlern sind die letzten beiden Schritte entscheidend. Wenn das Kontrollieren und Bewerten des eigenen Ergebnisses fester Teil jeder Aufgabe ist, wird das Finden und Benennen von Fehlern zur Routine und nicht zum Eingeständnis. Der Schritt des Entscheidens trainiert zugleich die Entscheidungsfreude, die mit 49 Prozent zu den am geringsten erfüllten Kompetenzen der Studie gehört.

Dasselbe Konzept beschreibt drei Rollen der begleitenden Person. Beim Modeling zeigt sie, wie eine Tätigkeit ausgeführt wird, und macht die Überlegungen dahinter nachvollziehbar. Beim Coaching motiviert sie, analysiert die Leistung, gibt Rückmeldung und regt zur Reflexion an. Beim Scaffolding stellt sie vorübergehende Hilfen bereit, mit denen Lernende Aufgaben bewältigen, die noch über ihren Fähigkeiten liegen. Übertragen auf die Führung heißt das: Die Führungskraft macht ihr eigenes Vorgehen nachvollziehbar, gibt regelmäßig Rückmeldung und nimmt Hilfen schrittweise zurück, während die Verantwortung der Mitarbeitenden wächst.

Im Ansatz von transformis wird die Entwicklung dieser Kompetenzen zur Führungsaufgabe. In der Forschungskooperation mit der ECNU ist ein Konzept entstanden, mit dem Führungskräfte das Potenzial von Nachwuchskräften ermitteln. transformis befähigt Führungskräfte, darauf eine an den Anforderungen der Organisation ausgerichtete Entwicklungsplanung aufzubauen und deren Wirkung regelmäßig zu evaluieren.

Das Programm zur kombinierten Führungskräfteentwicklung und Nachwuchsförderung stützt sich auf die neurowissenschaftlichen Erkenntnisse, die dem Zürcher Ressourcen Modell (ZRM®) zugrunde liegen. Zertifizierte ZRM®-Coaches befähigen Führungskräfte der ersten, zweiten und bei Bedarf dritten Ebene, die Selbstmanagementkompetenzen von Mitarbeitenden und besonders von Young Professionals zu entwickeln. Ein wesentliches Ziel ist, Eigeninitiative und Selbstständigkeit fortlaufend zu stärken. In handlungsorientierten Workshops lernen Führungskräfte, Wissensvermittlung eng mit den Arbeitsabläufen zu verbinden, die konkrete Aufgaben der Organisation erfordern.

Dazu kommen Elemente von Sùzhì, einem ganzheitlichen Bildungsansatz aus der konfuzianischen Bildungslehre, der sich deutlich von einer rein auf Prüfungen ausgerichteten Bildung unterscheidet. Sie öffnen Führungskräfte und Young Professionals für interaktive Workshopmethoden und trainieren soziale Kompetenzen für den Berufsalltag. Die gemeinsame Arbeit verbessert zugleich die Beziehung zwischen Führungskräften und Nachwuchskräften.

Die Studie haben transformis und die East China Normal University (ECNU) in Shanghai durchgeführt, unterstützt von der Deutsch-Chinesischen Wirtschaftsvereinigung. Vom 7. September bis 2. Oktober 2015 waren 3.500 in China tätige deutsche Unternehmen zu einer Online-Befragung eingeladen, 218 Datensätze gingen in die Analyse ein. Der Bericht erschien 2017.

Die Werte sind Einschätzungen der Unternehmen über die Berufseinsteiger, die sie eingestellt hatten, und beschreiben den Stand von 2015, nicht die heutige Lage. Gemessen wurden Bedeutung und Erfüllung von Kompetenzen, nicht Einstellungen oder Werte der Mitarbeitenden. Methodik, Begriffe und alle 37 Einzelwerte stellt der Beitrag zur Arbeitskompetenz chinesischer Hochschulabsolventen dar.

transformis ist seit 2011 mit einem eigenen Büro in Shanghai vertreten und arbeitet seit 2013 mit der ECNU zusammen. Für Unternehmen in China bietet transformis die Analyse des Potenzials von Nachwuchskräften, das Programm zur Führungskräfteentwicklung und Nachwuchsförderung und ein eigenes Onboarding-Konzept für Berufseinsteigende an. Das gesamte Angebot beschreibt die Seite Beratung China.