Kognitive Fähigkeiten in der Personalauswahl: Was Tests zum Denkvermögen zeigen

Die Ergebnisberichte stellen eine Aussage an den Anfang: Die Fähigkeit, verschiedene Typen von Problemen zu lösen, ist die Eigenschaft mit der größten Bedeutung für die Leistung einer Person am Arbeitsplatz. Die Fähigkeit zum schlussfolgernden Denken sagt die Arbeitsleistung bei Aufgaben aller Schwierigkeitsgrade voraus. Ihre Auswirkung ist aber umso größer, je komplexer die Aufgabe ist.

Für die Auswahl heißt das: Je mehr eine Funktion an Problemlösung und Entscheidung verlangt, desto mehr Gewicht hat die Frage nach dem Denkvermögen. Welches Gewicht sie im Einzelfall bekommt, ergibt sich aus dem Anforderungsprofil.

Der Test prüft, ob eine Person verborgene Zusammenhänge erfassen, Lücken ohne vorliegende Informationen füllen, Beziehungen zwischen Objekten entdecken und Gemeinsamkeiten zwischen verschiedenen Figuren erkennen kann. Gefragt ist logisches Schlussfolgern, nicht Fachwissen.

Das Ergebnis wird in drei Kategorien eingestuft, Maßstab ist eine Normgruppe. In dem Ergebnisbericht umfasst „niedrig“ die 16 Prozent der Normgruppe mit den niedrigsten Ergebnissen (0 bis 3 von 10 Punkten), „durchschnittlich“ die mittleren 68 Prozent (4 bis 6 Punkte) und „hoch“ die 16 Prozent mit den höchsten Ergebnissen (7 bis 10 Punkte). Ein Pfeil markiert, wo das Ergebnis der Person liegt.

Personen mit hoher Punktzahl fällt es leicht, Aufgaben zu lösen, die logisches Schlussfolgern voraussetzen. Sie arbeiten sich vermutlich schnell in sehr unterschiedliche Aufgaben ein und erbringen dabei überdurchschnittliche Leistungen. Von ihren Vorgesetzten werden sie wahrscheinlich als effektiver erlebt als Personen mit niedrigeren Werten.

Personen mit durchschnittlicher Punktzahl haben eine durchschnittliche Fähigkeit, solche Probleme zu lösen. Sie eignen sich ihre Aufgaben wahrscheinlich in normalem Tempo an und zeigen durchschnittliche Leistungen.

Personen mit niedriger Punktzahl haben Schwierigkeiten mit Aufgaben, die logisches Schlussfolgern voraussetzen. Sie brauchen wahrscheinlich überdurchschnittlich viel Zeit, um Aufgaben zu lernen, und erbringen bei vielen Aufgaben schwächere Leistungen. Der Bericht hält aber ausdrücklich fest, dass sie eine niedrigere Punktzahl mit einem gewissenhaften Arbeitsstil ausgleichen können.

Die Formulierungen sind bewusst vorsichtig. „Vermutlich“ und „wahrscheinlich“ zeigen, dass ein Testwert eine Wahrscheinlichkeitsaussage ist und keine Gewissheit über eine Person.

Das zweite Verfahren wurde speziell für Führungskräfte und Executives entwickelt. Es gibt Auskunft über das strategische und das taktische Denkvermögen und fasst beide zu einem Wert für kritisches Denken zusammen.

Strategisches Denken beschreibt die Fähigkeit, aktuelle Geschäftspraktiken aus strategischer Perspektive zu bewerten und zu verstehen, wie neue Trends und technologische Innovationen die künftige Geschäftsentwicklung beeinflussen. Personen mit hohen Werten konzentrieren sich auf langfristige Themen und finden Lösungen, die die Bedürfnisse unterschiedlicher Geschäftsbereiche verbinden. Sie erkennen neue Probleme schnell, wirken innovativ, neugierig und an Feedback interessiert und haben eine hohe Ambiguitätstoleranz.

Taktisches Denken beschreibt die Fähigkeit, aus vorhandenen Daten und Informationen vernünftige und vertretbare Schlussfolgerungen zu ziehen. Personen mit hohen Werten konzentrieren sich auf kurzfristige Probleme, die sie nacheinander lösen. Sie antizipieren die Folgen von Entscheidungen und erkennen Hindernisse bei der Umsetzung. In Entscheidungsprozessen sind sie diszipliniert und wirken zuverlässig, präzise, detailorientiert und professionell.

Kritisches Denken beschreibt die Fähigkeit, komplexe Probleme zu erkennen und zu lösen: kurz- und langfristige Ziele auszubalancieren, Innovation mit Umsetzung zu verknüpfen, Annahmen zu erkennen, Agenden zu verstehen und Argumente zu beurteilen. Nach dem Bericht sagt kritisches Denken die allgemeine Leistungsfähigkeit für viele Berufe voraus.

Die Werte werden als Perzentile berichtet und auf einer Skala von niedrig über niedrigen Durchschnitt bis hoch und sehr hoch eingeordnet. Die Norm des Verfahrens beruht nach dem Bericht auf einer Stichprobe von 2.500 MBA-Studierenden, Bewerberinnen und Bewerbern für leitende Funktionen sowie Leitungs- und Führungskräften. Ein Perzentilwert zeigt also, wie ein Ergebnis im Vergleich zu dieser Gruppe liegt, nicht im Vergleich zur Gesamtbevölkerung.

Da strategisches und taktisches Denken unterschiedliche Stärken beschreiben, lohnt sich der Blick auf beide Teilwerte und nicht nur auf den Gesamtwert. Welche Ausprägung eine Funktion braucht, ergibt sich aus ihrem Anforderungsprofil.

Ein Test zum Denkvermögen ist ein Baustein der Eignungsdiagnostik, kein Ersatz für sie. Bezugspunkt ist das Anforderungsprofil der Funktion: Was ist dort zu erledigen, zu entscheiden und zu bewältigen? Erst daran lässt sich beurteilen, ob ein Ergebnis für die konkrete Aufgabe genügt. Ein Auswahlprozess für Führungskräfte verbindet deshalb mehrere Perspektiven, etwa ein Gespräch, eine fachliche Beispielaufgabe, die Reflexion von Führungssituationen und ein Persönlichkeitsassessment mit Rückmeldung.

Was ein Test misst, was ein Interview zeigt und was aus beobachteter Arbeit bekannt ist, bleibt dabei unterscheidbar. Widersprüche werden geprüft, statt zu einem scheinbar eindeutigen Einzelwert verrechnet zu werden. Zum Verfahren gehört ein Rückmeldegespräch mit der Person.

Testergebnisse zum Denkvermögen sagen eher etwas über Potenzial als über Leistung. Potenzial ist das Lernvermögen eines Menschen in Bezug auf berufsrelevante Erfahrungen, also die Fähigkeit, in unbekannten Situationen Leistung zu bringen. Im Kompetenzmodell, das transformis für die Einschätzung von Führungskräften beschreibt, gehören Merkmale wie Komplexität, Zusammenhänge erkennen, kritisches Denken und Problemlösen zum Potenzialfaktor mentale Agilität. Ein hoher Testwert sagt deshalb noch nichts darüber, wie jemand die heutigen Aufgaben tatsächlich bewältigt. Den Unterschied zwischen Leistung und Potenzial beschreibt ein eigener Beitrag.

Er sagt nichts über Persönlichkeit, Werte und Motivation, über Verhalten unter Belastung oder über Führungsverhalten im Alltag. Dafür gibt es eigene Verfahren und Perspektiven, etwa ein Persönlichkeitsassessment oder ein 360-Grad-Feedback. Er zeigt auch nicht, wie gewissenhaft jemand arbeitet, und gerade das kann ein niedrigeres Ergebnis ausgleichen.

Außerdem gelten Normwerte immer für ein bestimmtes Verfahren und eine bestimmte Normgruppe. Aktuelle Normen und rechtliche Voraussetzungen müssen für das gewählte Verfahren gesondert geprüft werden. Vor dem Einsatz werden die Entscheidungsfrage, die Verfahrensauswahl, die qualifizierte Durchführung, die Rückmeldung und der Umgang mit personenbezogenen Ergebnissen vereinbart.

Grundlage sind zwei Vorlagen für Ergebnisberichte aus der Personaleinschätzung von transformis (Kognitive Fähigkeiten, V 1.1): ein Bericht zum schlussfolgernden Denken und ein Bericht zum strategischen und taktischen Denkvermögen. Die Angaben zu Normgruppen und Punktbereichen stammen aus diesen Vorlagen und gelten für die dort beschriebenen Verfahren. Die Einordnung in den Auswahlprozess folgt den bestehenden Seitentexten von transformis zu Eignungsdiagnostik, Anforderungsprofilen und Potenzialeinschätzung.