Fluktuation junger Fachkräfte in China: Wie Unternehmen Berufseinsteiger halten

Die befragten deutschen Unternehmen in China nannten Jobhopping als häufigsten Grund für die Auflösung von Arbeitsverhältnissen mit jungen Chinesen. Für die ersten zwei Jahre nach der Einstellung nennt die Studie einen Anteil: 25 Prozent der Arbeitsverhältnisse mit Berufseinsteigern, die in diesem Zeitraum aufgelöst wurden, endeten durch eine Kündigung der jungen Mitarbeitenden, um eine andere Stelle anzutreten.

Der Bericht beschreibt den chinesischen Arbeitsmarkt der damaligen Zeit als stark von Fluktuation geprägt. Der Wechsel des Arbeitgebers, teils über Branchengrenzen hinweg, war demnach vor allem bei jungen Mitarbeitenden verbreitet. Sie kannten die Knappheit qualifizierter Nachwuchskräfte und nutzten sie für Karrieremöglichkeiten und Gehaltssprünge.

Wie viele ihrer Berufseinsteiger die Unternehmen insgesamt verloren, weist die Studie nicht aus. Sie fragt nach den Gründen, aus denen Arbeitsverhältnisse in den ersten zwei Jahren endeten, nicht nach dem Anteil der eingestellten Absolventen, die in dieser Zeit gingen. Eine Fluktuationsquote lässt sich aus den Zahlen deshalb nicht ableiten.

Einen Betrag nennt die Studie nicht. Sie beschreibt aber das Umfeld, in dem jede Trennung zum Neustart wird. Ein Drittel der befragten Unternehmen konnte in den zwei Jahren vor der Befragung nicht alle Stellen besetzen, die es für Absolventen ausgeschrieben hatte, vor allem in technischen Bereichen sowie in Forschung und Entwicklung. Häufig mussten die Unternehmen bei der gewünschten Qualifikation Abstriche machen. Der Wettbewerb um die wenigen Talente treibt nach dem Bericht die Gehälter in die Höhe und erschwert Rekrutierung und Mitarbeiterbindung.

Geht eine junge Fachkraft nach einem oder zwei Jahren, verliert das Unternehmen deshalb mehr als eine Arbeitskraft. Die Suche beginnt von vorn, in einem Markt, in dem ein Teil der Stellen ohnehin offen bleibt. Die Einarbeitung beginnt ebenfalls neu, und was das Unternehmen bis dahin in die Entwicklung investiert hat, nimmt die Person zum nächsten Arbeitgeber mit. Der Bericht hält dazu fest, dass die Fluktuation die Personalentwicklung erschwert.

Einleitend verweist der Bericht darauf, dass das Finden und Halten qualifizierten Personals neben den steigenden Lohnkosten seit Jahren als größte Herausforderung für Unternehmen auf dem chinesischen Markt beschrieben wird. Für die Personalplanung einer Niederlassung heißt das: Bindung gehört in dieselbe Rechnung wie Rekrutierung und Einarbeitung.

Die Studie unterscheidet zwei Arten von Trennungsgründen, und für die Bindung lohnt es sich, sie getrennt zu betrachten. Bei der Kündigung für eine andere Stelle geht die Initiative von den Berufseinsteigern aus. Bei mangelnder Leistung endet das Arbeitsverhältnis, weil Erwartung und Leistung nicht zusammenpassen.

Für diesen zweiten Fall nannten die Unternehmen vor allem fehlende fachliche und methodische Kenntnisse (23 Prozent). Seltener genannt wurden fehlende soziale Kompetenzen (14 Prozent), mangelnde Sicherheit in der praktischen Tätigkeit (13 Prozent) und persönliche Kompetenzen (12 Prozent). Interkulturelle Probleme gaben die Unternehmen mit 7 Prozent am seltensten an. Der Bericht weist diese Anteile einzeln aus, eine vollständige Verteilung aller Trennungsgründe enthält er nicht.

Trennungen aus Leistungsgründen lassen sich bei Auswahl und Einarbeitung angehen, denn dort liegen die Ursachen, die die Unternehmen nannten: fehlende Methodik, fehlende Praxissicherheit und fehlende soziale Kompetenzen. Welche Kompetenzen in den ersten Monaten Vorrang haben, beschreibt der Beitrag zur Einarbeitung chinesischer Berufseinsteiger. Warum kulturelle Erklärungen dabei zu kurz greifen, zeigt der Beitrag zur Fehlerkultur in chinesischen Teams.

Der Bericht nennt zwei Motive: Karrieremöglichkeiten und Gehaltssprünge. Beide hängen mit der Knappheit qualifizierter Nachwuchskräfte zusammen, die junge Mitarbeitende nach dem Bericht kennen und für einen Wechsel nutzen.

Beim Gehalt steht ein Unternehmen im Wettbewerb mit allen anderen Arbeitgebern, die dieselben Talente suchen. Diesen Wettbewerb beschreibt der Bericht als Treiber steigender Gehälter. Wer Bindung allein über das Gehalt sucht, tritt in diesen Wettbewerb ein, ohne seine Regeln selbst zu bestimmen.

Die Karriereperspektive gestaltet ein Unternehmen dagegen selbst. Dazu gehört, dass Berufseinsteiger erkennen, welche Entwicklung im Unternehmen möglich ist, was sie dafür lernen müssen und wer sie dabei begleitet. Wie stark eine solche Perspektive die Wechselbereitschaft senkt, hat die Studie nicht untersucht. Sie zeigt aber, wo Entwicklung ansetzen kann: Lernkompetenz und Einsatzbereitschaft sahen die Unternehmen vergleichsweise gut erfüllt, Verantwortung, Problemlösen und Entscheiden deutlich schwächer.

Dazu enthält die Studie keine Ergebnisse. Erhoben wurden Bedeutung und Erfüllung von 37 Kompetenzen, die Zufriedenheit mit den eingestellten Absolventen, Probleme bei der Rekrutierung und die Gründe für Trennungen. Ob und wie die Unternehmen ihre Mitarbeitenden binden und was davon wirkt, war nicht Gegenstand der Befragung. Aussagen zur Wirkung einzelner Maßnahmen lassen sich aus den Zahlen nicht ableiten.

Durchgeführt haben die Studie transformis und die East China Normal University (ECNU) in Shanghai, unterstützt von der Deutsch-Chinesischen Wirtschaftsvereinigung. Vom 7. September bis 2. Oktober 2015 waren 3.500 in China tätige deutsche Unternehmen zu einer Online-Befragung eingeladen, 218 Datensätze gingen in die Analyse ein. Der Bericht erschien 2017. Die Werte beschreiben den damaligen Stand. Wie sich der Arbeitsmarkt für junge Fachkräfte in China seither entwickelt hat, misst die Studie nicht. Methodik und Einzelwerte stellt der Beitrag zur Arbeitskompetenz chinesischer Hochschulabsolventen dar.

Die folgenden Ansätze beschreiben das Vorgehen von transformis, nicht Ergebnisse der Studie. In der Forschungskooperation mit der ECNU hat transformis ein Programm zur kombinierten Führungskräfteentwicklung und Nachwuchsförderung konzipiert. Es soll westlichen Unternehmen helfen, passende Nachwuchskräfte zu finden, in die betrieblichen Arbeitsprozesse zu integrieren und langfristig zu halten. Bindung steht damit am Ende einer Kette, die bei der Auswahl beginnt.

Beim Finden geht es um Passung. Rekrutierungsmethoden aus anderen Ländern unterscheiden sich deutlich von chinesischen Vorgehensweisen. transformis unterstützt Unternehmen dabei, eine möglichst hohe Passung zwischen den eigenen Anforderungen und dem Kompetenz- und Persönlichkeitsprofil der Kandidaten herzustellen.

Beim Integrieren setzt transformis auf ein eigenes Onboarding-Konzept für chinesische Berufseinsteiger und auf die Analyse des Potenzials von Nachwuchskräften. Mit einem in der Kooperation mit der ECNU entstandenen Konzept ermitteln Führungskräfte dieses Potenzial. transformis befähigt sie, darauf eine an den Anforderungen der Organisation ausgerichtete Entwicklungsplanung aufzubauen und deren Wirkung regelmäßig zu evaluieren. So wird für Berufseinsteiger erkennbar, welche Entwicklung das Unternehmen für sie vorsieht.

Im Ansatz von transformis ist die Führungskraft ein zentraler Hebel für die Bindung. Zertifizierte ZRM®-Coaches befähigen Führungskräfte der ersten, zweiten und bei Bedarf dritten Ebene, die Selbstmanagementkompetenzen von Mitarbeitenden und besonders von Young Professionals zu entwickeln. Das geschieht über eine individuell abgestimmte Folge systemischer Analysen und Coachings. In handlungsorientierten Workshops mit Elementen der deutschen dualen Berufsausbildung lernen Führungskräfte, die Entwicklung von Nachwuchskräften mit wertschöpfenden Tätigkeiten zu verbinden.

Die gemeinsame Arbeit verbessert nach dem Verständnis von transformis die Beziehung zwischen Führungskräften und Nachwuchskräften. Darin liegt der Beitrag des Programms zur Bindung: Es trägt dazu bei, High Potentials und Talente langfristig an das Unternehmen zu binden. Elemente von Sùzhì, einem ganzheitlichen Bildungsansatz aus der konfuzianischen Bildungslehre, stärken dabei die Arbeitsbeziehungen, weil Führungskräfte und Young Professionals im gemeinsamen Handeln lernen.

Für die Niederlassungsleitung folgt daraus eine Frage der Zuständigkeit. Bindung ist im Ansatz von transformis keine Aufgabe, die die Personalabteilung oder das Gehaltsbudget allein trägt. Sie entsteht dort, wo junge Fachkräfte täglich arbeiten, in der Zusammenarbeit mit ihrer Führungskraft.

transformis ist seit 2011 mit einem eigenen Büro in Shanghai vertreten und arbeitet seit 2013 mit der ECNU zusammen. Für Niederlassungen in China unterstützt transformis die Rekrutierung von Fachkräften, analysiert das Potenzial von Nachwuchskräften und bietet das Programm zur Führungskräfteentwicklung und Nachwuchsförderung sowie ein Onboarding-Konzept für Berufseinsteiger an. Das gesamte Angebot beschreibt die Seite Beratung China.